Челябинский Левша. Григорий Цукерман об искусстве подковывания блох

– Как дела у «Канцбюро»? Что нового?
– В движении мельник жизнь ведет, в движении, как поется в известной песне. Теперь пути назад нет. Те убытки, которые мы понесли от действия филиалов в 2010 году, настолько большие, что точка возврата пройдена. Убытки надо компенсировать.

– То есть хуже не будет?
– Это совершенно точно. Сейчас мы видим, как увеличивается доля нашей филиальной сети. Тенденция такова, что головная компания в Челябинске не растет в оборотах по сравнению с прошлыми годами, а растут в основном филиалы. Причем рост очень серьезный: и 70 и 170%, в разных городах по-разному. Конечно, рост от нуля считать проще, чем от какой-либо другой цифры. Тем не менее, он есть, а значит, процесс пошел.

– В каких городах расположены ваши филиалы?
– Филиалы с полноценными складами работают в Тюмени, Екатеринбурге, Уфе, Казани, Волгограде, Ростове-на-Дону, Ярославле. В Чебоксарах действует филиал с небольшим складом под бумагу.

– Сколько человек на сегодняшний день работает у вас в компании?
– 427 человек. К сожалению, текучка в прошлом году была большая. Мы сменили руководство практически во всех филиалах. За год получили очень большой опыт работы в боевых условиях. А за опыт сколько ни плати – не переплатишь. Управленческая команда на сегодняшний день практически сформировалась, и довольно сильная. Есть куда расти, безусловно. Ведь люди – ключевой для нас ресурс.

– Есть ли различия в ценовой и ассортиментной политике филиалов? Сохранился ли ассортимент «ПроБюро»?
– Филиалами очень сложно управлять, когда существует разница, поэтому товарная матрица унифицирована и ценовая политика едина, с небольшими нюансами, учитывающими особенность каждого региона. В ассортименте остались торговые марки Boom и Proff. Несмотря на то, что «ПроБюро» потряхивало в 2010-м году, по результатам переговоров, проведенных в конце года, мы надеемся, что в 2011-м все наладится, и они будут удовлетворять наш спрос. Компания «ПроБюро» по-прежнему числится среди наших стратегических поставщиков, доля продаж их марок в филиалах в разы больше, чем в Челябинске.

– Разве рынок в этих регионах уже не прихвачен другими компаниями? За счет чего пытаетесь конкурировать?
– Я пытаюсь отучить своих людей сравнивать нас с «Комусом», «Рельефом», «Самсоном» и ФАРМом. Наша политика не конкурировать с ними, а попытаться занять свою долю рынка. Мы всячески пытаемся в позиционировании отделить себя от этих компаний. Особенно это касается «Рельефа», который славится демпинговой политикой. Поэтому мы не хотим конкурировать в большом опте, скорее, нам интересна работа с розничными магазинами, с форматными розничными сетями этих территорий и с корпоративными клиентами.
Конечно, и эти сегменты прихвачены другими компаниями, и тут уже мы пытаемся кого-то отжать. Крупным поставщикам выгоднее доставлять товар в Москву на какой-нибудь единый распределительный центр, чтобы оттуда сеть сама развозила по своим точкам. Но и сети тоже пытаются экономить свои издержки. Такие товары, как канцелярия, занимают не очень большую долю в общем объеме, сетевые операторы зарабатывают на них в основном только в школьный сезон, 70% продаж приходится на два-три месяца в году, и им очень важна оперативность доставки. Если у тебя нет склада на месте, доставлять в сети – это редкостный геморрой. А мы отличаемся от многих других компаний тем, что имеем возможность оперативно доставить тот товар, который нужен. Это наше преимущество. Что происходит сейчас на рынке? Скажем, мы хотим иметь 15% рынка на тех территориях, где находимся, у «Рельефа», например, амбиции – 25-30% процентов на той же территории. Соответственно, 25 плюс 15 – для всех остальных остается 60%. Если мы прибавим сюда «Самсон» и «Комус», они займут еще процентов 35-40. И остальным останется совсем немного. И вопрос: кто же эти «остальные», и скольким компаниям придется уйти с рынка в ближайшее время?

– На ком ставим крест?
– На тех, кто не умеет управлять товарным запасом. Управление товарным запасом – ключевое знание и умение для успеха компании, но не только в плане логистики и поддержания товарных запасов. Я подразумеваю под этим и управление товарной категорией, начиная от выявления трендов здесь, во Франкфурте. Например, мы видим, что на детские ранцы, рюкзаки, сумки возвращается старая добрая кондовая клеенка, которую мы помним еще с советских времен. И это новый тренд в мировом производстве. Зная тренды, зная рынок конкурентов, можно управлять товарной категорией так, чтобы ее доходность была максимальной. Надо создать свою «фишку». Те, кто не умеют это делать, уйдут.
Сейчас на рынке наблюдается глобализация. Монобрендовые компании – это тренд, но на ближайшие несколько лет, в более отдаленной перспективе их, возможно, ожидают проблемы. Зачем мировому бренду дистрибьютор, если он спокойно сможет открыть здесь представительство, когда мы все же вступим в ВТО, и схемы станут более прозрачными? У монобрендовых компаний нет своей «фишки». Не в том же она заключается, что они перевозят через таможню товар от немцев, которые предварительно везут его к себе в Германию! Какие услуги они оказывают рынку? Никаких! Представляют немецкую ТМ? Не совсем понятно. Должно быть уникальное товарное предложение, рынок требует этого с каждым годом все больше и больше.

– Если следовать этой логике, каждая компания должна иметь много брендов, чтобы предложить рынку?
– Либо компания должна стать нишевым игроком, то есть делать что-то лучше, чем все остальные, но в какой-то узкой области – лучше всех подковывать блоху, например. Вот характерный пример. На очень конкурентном рынке, при явном профиците предложения есть компания «Альт»: она очень четко придерживается своей ниши. У них есть уникальное товарное предложение. Они стараются делать такие товары, которые не делает никто другой. Их основной бизнес строится на эксклюзивных продуктах. И таким образом «Альт» в стороне от общей бойни в бумажно-беловом сегменте, потому что при таком трудно копируемом преимуществе им не надо ни с кем сражаться. Их объем продаж, возможно, не самый большой в отрасли, но кто оценит чистую прибыль?
Правда, рынок у нас маленький и подкованных блох требуется не очень много. Это, безусловно, ограничение для эксклюзивных, а значит, высокомаржинальных продуктов. Есть и другой путь: компания должна быть очень большой, чтобы беспрепятственно работать в любом канале дистрибуции, с любой категорией потребителей, удовлетворять широтой ассортимента. Это тоже «фишка».

– Каких блох лучше всех подковывает «Канцбюро»?
– Формирование уникальности – это элемент нашей стратегии. Не буду пока раскрывать все секреты, скажу лишь, что в ближайшие три года мы собираемся выстроить свою «фишку». Это работа последовательная, и в основном с персоналом. В моем понимании, ключевое в бизнесе, тем более в бизнесе 21 века, основанном на экономике впечатлений, – это люди. Поэтому мы будем уделять основное внимание формированию команды фронт-менеджеров, от руководства до ассистентов в торговом зале. Пока сложно сказать, каких блох мы лучше всех подковываем. Но и сказать, что мы похожи на всех остальных, тоже нельзя. Но дает ли нам эта непохожесть какие-то преимущества, и можно ли именно сейчас обратить ее в деньги – это большой вопрос. Да, мы делаем мероприятия, наверное, лучше, чем все остальные на рынке. Это нравится нам самим и нравится нашим клиентам. Но приходит «Рельеф», дает цену на 6% ниже, и где оказывается та лояльность, за которую мы платили миллионы рублей?.. Клиент, который на нашем съезде клялся нам в вечной дружбе и любви, говорит: извини, дорогой, но это бизнес. И я представляю себе примерно такой диалог: «С «Канцбюро» работаете? – С «Канцбюро». Почем покупаете? – По три рубля. Готовы покупать у нас по 2.99? – Не, мы с «Канцбюро» работаем… Хорошо, по 2.98? – Да пошел ты, мы с «Канцбюро» работаем 15 лет. 2.97? – Да не… 2.96? – Да как-то перед «Канцбюро» неудобно. 2.94? – Ну ладно, давай!» Вот и все! Но это не может быть бесконечным процессом. Причем, как это не смешно, ни для поставщика, ни для покупателя. Демпинг еще никого до добра не доводил.

– На сегодняшний день формирование рынка происходит очень интересно. Есть «Самсон», есть «Рельеф» и есть еще «Канцбюро», которые будут крошить друг друга в регионах до полной победы. Но есть еще «Сити Офис», есть GrossHaus, которые тоже участвуют в этом процессе. Получается, не так много игроков остается. И что же дальше?..
– Все нормально. Рынок Америки в 20 или 30 раз больше, чем российский, но на весь американский рынок 3-4 оптовика – тех компаний, которые реально занимаются оптом. И у нас ситуация к этому подойдет.

– За «Канцбюро» на рынке действительно закрепилась слава самого креативного организатора мероприятий. Кто является генератором идей в этой области? И каковы планы на ближайший год – какой теме будет посвящен очередной Съезд канцелярщиков Урала?
– Этой славой мы обязаны, в первую очередь, тем высокобюджетным акциям, которые, начиная с 2000-го года, проводим перед началом сезона, но при этом как-то упускается из вида то обстоятельство, что «весенний съезд канцелярщиков» – это не самоцель, а всего лишь начало, театрализованный пролог школьного сезона. Пролог, во время которого мы договариваемся об условиях придуманной нами игры, в которую будем играть в течение ближайших пяти месяцев. В прошлом году мы играли в кинофестиваль – «KANZWOOD 2010». До этого мы играли в «Уральскую академию чародейства и волшебства», до этого – в «Школу военных летчиков», еще раньше была «Экспедиция»… 2011 год мы назвали «Зеленым годом». В 2011-м будем играть в или, если хотите, в «зеленых человечков». Вполне вероятно, что участники съезда, а их предполагается порядка 400 человек (клиенты и поставщики) как минимум из 40 городов нашей Родины, будут сажать елочки-сосенки. На всякий случай мы уже договорились с управлением лесами Челябинской области, саженцы нас ждут, нам выделили участок леса. Мы возьмем на себя заботу о нем, сделаем там памятную доску с именами и фамилиями тех, кто участвовал в посадке деревьев… Рассказывать во всех подробностях пока не хочется, скажу только, что начнется все 22 апреля во Всемирный день Земли, а закончится акция 16 сентября в Международный день охраны озонового слоя. Большую программу предполагаем. Тем более что в этом году бюджет будет в полтора раза больше, чем в прошлом – 6 млн. рублей.
По части мероприятий генератором является группа отъявленных тунеядцев. Правда много лентяев содержать компания не может, поэтому их всего два. Один из них я. От пытающихся примкнуть к нам мы стараемся избавляться.
В связи с катастрофической ленью в понедельник, например, вообще не хожу на работу, потому что понедельник – дурацкий день, и лучше в понедельник подумать о разных полезных делах вроде посадки елочек. Живу в деревне. Здесь воздух для различных форм самореализации куда более благоприятный. Помните историю про римского императора Диоклетиана? Когда его попросили вернуться на римский трон он ответил: «Если бы вы видели, какую капусту я вырастил, вы бы не стали просить меня об этом» Да что я говорю, приезжайте в гости и сами все увидите.