Константин Румянцев (Ликор, г. Сыктывкар): «К успеху может привести как один, так и совокупность факторов»

Несмотря на то, что ковидные времена отошли на второй план, они не только оставили след в истории, но и продолжают влиять на рынок канцелярских товаров. Генеральный директор компании «Ликор» Константин Румянцев поделился своим мнением, как оставаться конкурентоспособным, кто «убивает» розницу и почему сложно найти ответы на логичные вопросы.

Константин, какие изменения произошли на канцелярском рынке РФ в 2023 году?

2023 год — наследник тенденций предыдущего года, но без существенных потрясений. Отсутствие плохих новостей — уже хорошая новость.

Могут ли российские производители обеспечить необходимый объём канцтоваров? Насколько сильно произошло импортозамещение после введения санкций?

Канцелярская отрасль, за редким исключением, представляет собой оазис, когда вопрос импортозамещения практически никого не волнует. Во-первых, мы исторически «сидим» на отечественной бумаге, поэтому почти весь бумбел остался. Во-вторых, сотрудничество с Китаем продолжается. Конечно, санкции повлияли на партнёрство с западными производителями, но я не могу сказать, что это сильно отразилось на российском рынке. Да, были курсовые скачки, турбулентность в вопросах логистики, но если посмотреть на ход истории, то сколько было таких «волн»? Много. Мы привыкли.

Речь о том, что в 2022 году стоимость канцтоваров то увеличивалась, то падала?

Динамика курса в 2022 году до апреля была сумасшедшей. В период с февраля по апрель все закупали товар по актуальному на тот момент курсу, без прогноза продаж и баланса. Это привело к «перезатариванию». К маю Центробанк и другие регулирующие органы приняли радикальные меры для стабилизации курса валют, и к лету курс упал более, чем в два раза — до 51 рубля за 1 доллар. Я в коммерции с 94-го года и на моей памяти такое впервые. Эти меры привели к удешевлению стоимости летних поставок. Сезон 2023 года оказался дешевле на 15-20% по сравнению с предыдущим годом. В августе 2023 года курс доллара снова вырос, но затем начал снижаться. Думаю, что такая тенденция сохранится до марта 2024 года.

Остались ли западные поставщики и как текущая ситуация сказалась на вашей компании?

Конечно, остались. Компании находят выходы, мы тоже продаём продукцию западных брендов. На экономике нашей компании это никак не скажется. Однако нужно учитывать, что прямой импорт не основное направление нашей деятельности.

Ощущаются ли на каналах продаж последствия Covid-19?

Фундаментально. До пандемии были разговоры о том, что маркетплейсы займут свою нишу и будут конкурировать с розницей, мы смотрели на развитие этих площадок по миру, делали прогнозы. Но за два года пандемии, когда традиционная розница была закрыта, маркетплейсы не только набрали большие обороты и заняли существенную долю рынка, но и перепрограммировали людей. Это теперь новая данность, так что последствия ковидных времён будут ощущаться всегда.

Важно понимать, что не существует правильных и готовых решений в условиях неопределённости.

Существуют ли другие факторы, позволившие платформам электронной коммерции занять «место под солнцем»?

Есть ещё один основательный надлом, который привёл к резкому росту маркетплейсов. Классическая стратегия региональной розницы при приходе на рынок больших игроков называлась «специализация». Конкурировать с условным «Ашаном», который был намного дешевле в закупе и себестоимости продаж, больше по человекопотоку, количеству касс и парковочных мест и т.п., можно было только с помощью специализации, например, художественные товары, профессиональные наборы карандашей, красок, выбор бумаги для рисования и прочее. «Ашан» не настраивал тонко и глубоко ассортимент, а сосредотачивался на популярной продукции. Это и позволяло мелкому игроку добирать убыль потока за счёт наценки на спецтовары.

Что изменилось?

Сегодня нишевые товары легче покупать на маркетплейсах. Когда мы спрашиваем поставщиков, продают ли они на «Озоне», то получаем следующий ответ: «Мы продаём то, что вы не покупаете – спецнаборы, дорогие клеи для поделок, профессиональные краски». Сценарий развития классической розницы, который был очевиден до пандемии, теперь невозможен. Это большая проблема.

С чем связано то, что потребители переходят на покупки в интернете?

Во-первых, поведение людей иррационально. Экономика и классический маркетинг ХХ века построены на рациональности человеческого поведения. Маркетинг конца XX века и XXI века стал больше иррациональным. Поэтому дать точный ответ на вопрос, что влияет на переход в онлайн, невозможно. Скорее речь идёт о банальном формировании привычки. В период пандемии Covid-19 люди не могли выходить из дома, но могли заказывать в интернете — и привыкли к этому. Во-вторых, раньше сделать заказ означало отправлять предоплату непонятному интернет-магазину, переживать за доставку, возможный брак. Когда некуда деваться, то рискнёшь. Если прошло удачно, то сделаешь это ещё раз.

Маркетплейсы «убивают» розницу?

Каждый рубль маркетплейса — это минус 2-5 рублей с розничного рынка канцтоваров. В хорошем канцелярском магазине на покупателя одновременно эмоционально воздействуют 5000 позиций. Как правило, потребитель вместе с товаром, за которым пришёл, совершает дополнительно импульсную покупку. В розничном магазине спонтанная покупка составляет от 40 до 60%. Когда покупка уходит в маркетплейс, то остаётся только её целевая часть, а импульсная теряется. Таким образом с рынка «уходит» в два раза больше.

Активная конкуренция между региональными и федеральными оптовиками: за кем региональная ниша?

Сегодня можно уверенно сказать, что федералы победили, рынок «свалился» в сторону американской модели развития. Поясню: когда я вместе с другом Андреем Геймбухом в 2006 году создавали Торгово-Закупочную Группу, мы понимали, что развивающийся рынок имеет два пути: американская или европейская модели. При американской модели остаются два-три суперигрока, которые обеспечивают всех и всем, а на местах могут быть единичные семейные магазинчики. В этом случае речи о среднем или крупном региональном бизнесе идти не может. Европейская модель похожа, но с той разницей, что мелкие частные компании, которые не могут получить цену «первой руки», объединяются в торгово-закупочную группу, становятся конкурентоспособными, затем приходят к крупному поставщику и получают те же условия, что суперигроки. Но в 2006 году современные «монстры» ещё не были «монстрами». И наша цель заключалась в том, чтобы склонить рынок к европейскому сценарию, потому что он позволяет всем регионалам остаться на плаву. К сожалению, этот шанс упущен.

Сценарий развития классической розницы, который был очевиден до пандемии, теперь невозможен.

Что пошло не так?

Несмотря на то, что создана Торгово-Закупочная Группа GrossHaus, стало очевидно, что командная игра – несильная сторона граждан РФ. В результате множество региональных компаний, действуя в одиночку, «поумирало». К слову, неспособность объединяться связана, в том числе с иррациональным поведением людей.

Как розничным магазинам оставаться конкурентоспособными на региональном уровне?

Во-первых, есть такой тип магазина, как «самый любимый магазин в данной локации». Это нестандартная бизнес-модель, которая хорошо работает при условии, что удалось её реализовать. Как правило, это касается небольших локаций, например, маленький город или село, где социум более-менее однороден. Задача в этом случае — склонить население к привычке воспринимать эту торговую точку как «наш магазин». Если удаётся стать «магазином №1», то выручка там обеспечена. Во-вторых, придерживаться правила «тот, кто первый приходит на ум», то есть тот, о ком вспоминают в первую очередь. В-третьих, внимательно следить за качеством обслуживания, без этого нельзя стать «любимым» магазином. В-четвёртых, крайне важно понимать ещё то, что не существует правильных готовых решений в условиях неопределённости — к успеху может привести как один путь, так и совокупность факторов, но всегда следует «водить жалом», быть в постоянном поиске решений для продвижения магазина.

Как вы получаете обратную связь от покупателей?

Для сбора информации эффективно работает инструмент Яндекс. Отзывы. Я лично слежу и самостоятельно отвечаю. Жалобы и отзывы — великолепная история, её можно сравнить с отделом качества, но бесплатно. Тем не менее жалобы бывают иррациональными, не про качество товара или обслуживания. Справедливое замечание отрабатываем, исправляем и учитываем в работе. И, конечно, нужно предлагать покупателям не только товар, но и дарить положительные эмоции.

KanzOboz.LIFE 2024

скачать PDF