Конференция УАПКТ: сквозь кризис – к новым достижениям!

Механизмы приверженности организации:

1. Мотивировать ‒ это значит знать, что важно для человека, и предложить это важное в обмен на желаемое рабочее поведение. Главная идея: «Знать, что важно профессиональным работягам, инноваторам и героям, и предложить это в обмен на желаемое поведение.

Эффективность поведения f (SKM) = функция от произведения «уметь, знать, хотеть» (умение и способность выполнить задачу; знание фактов, правил, принципов и методик; мотивация на выполнение задачи или функция от произведения).

1. «В поисках новейших механизмов повышения заинтересованности в достижении целей организации нельзя не видеть, что… денежные поощрения дают самые большие повышения эффективности деятельности, почти в два раза больше, чем эффекты от декларации цели или обогащения содержания работы. Деньги ‒ это ключевое поощрение, ни один другой поощрительный или мотивационный механизм даже рядом не стоит с ними»  (Выводы исследования университета штата Айова, 2002 г.).
2. Приверженность или лояльность к компании  взращивается на трех основаниях: удовлетворенности, величины вклада и наличии альтернатив.           

Деньги в роли мотивирующего желания – это о чем?

1. Деньги представляют собой чаще средства достижения целей, чем сами цели.
2. Заглянув дальше, за «маркировку желания высокой зарплаты», мы увидим более фундаментальные цели личности.  Деньги – это образование, помощь близким, имидж, завоевание любви и т. п.

В заключение, докладчица подытожила: организация – это комплекс доходов, и необходимо спроектировать его таким образом, чтобы каждый параметр способствовал успеху организации.
1.   Признание и статус.

2. Гарантия занятости.
3. Удовольствие от самой работы.
4. Возможность обучаться новому.
5. Моральное удовлетворение от успешного преодоления трудностей.
6. Членство в хорошей команде.

Успех будет у тех, у кого части будут работать в унисон!

В 2012 году компания Acco Brands стала лидером отрасли после приобретения компании Mead (США) – производителя товаров для школы и офиса.
Сегодня в портфеле брендов компании представлены торговые марки Rexel, GBC, Kensington, Nobo.
Среди новинок были отмечены интуитивные переплетные машины GBC QuickStep C20 и С12:

1. пробивают бумагу «одной левой рукой»;
2. снабжены картинками на корпусе машины, демонстрирующими алгоритм работы на переплетной машине;
3. оснащены системой цветовой кодировки пружин.

Самый быстрый в мире пакетный ламинатор QuickStart от ТМ GBC готов к работе менее чем через 1 минуту после включения – он в 5 раз быстрее стандартных пакетных ламинаторов.
2013 год ознаменуется вводом новой серии ламинаторов Fusion с автоматическим
уничтожением стопы бумаги.
Анастасия Кожевникова: «Что говорят наши потребители? Я редко уничтожаю документы, но сразу стопку. Я устаю от длительности процесса уничтожения».
Что разработала компания ACCO Brands? ‒ Ассортимент из 7-ми автоматических шредеров Rexel Hands Free, уничтожающих за один раз стопку от 60-ти до 750-ти листов бумаги.
Партнером ACCO Brands на рынке Украины является компания «ЕСКО» (Киев). Как отметила докладчица, с 1 января 2013 начинает работу сайт для партнеров «ЕСКО» – www.accobrands.com.ua.

Докладчик обратил внимание аудитории, что кризис «обитает» у нас в головах. Рынок меняется – так будет всегда, и кризис – не что иное, как способ изменения рынка и его структуры. Для кого-то это может стать лучшим временем. «Кто лучше готов – тот и выигрывает!», – такова формула выживания.
Руслан Томилин высказал предположения, как может развиваться рынок стран СНГ в перспективе 10-ти лет.
Кто останется?

1. Компании, имеющие выход на конечного покупателя (розничные компании, корпоративный сектор).
2. Разработчики новых моделей/коллекций канцелярских товаров (продукты, которые отличаются от того, что есть на рынке).
3. Частично ‒ производственники.
4. Считанные дистрибьюторы.

Докладчик озвучил предположение, что рынком будут управлять компании с максимальным выходом на конечного потребителя. Это ‒ самый трудный, капиталоемкий, но и устойчивый канал.
Достаточно показательными стали примеры, иллюстрирующие процесс «ужимания» опта. К примеру, крупнейшая российская компания сегодня  активно инвестирует в розницу, в Интернет-сайт («Комус»). Инвестиции в конечника – такими являются тенденции нового времени.
Докладчик озвучил предположение о ближайшем будущем брендов.
Канцтовары – товар импульсного спроса. То, что понравилось, то и покупает потребитель. При выборе товара для клиента важны два фактора:
- Нравится/не нравится.
- Сколько стоит?
Сказочность бренда тает, бренды перетекают в privat lable. Товары массово привозятся из Китая, именуются названием, к примеру, любой канцелярско-книжной сети и обеспечивают хорошую маржу.
Что ж, не заграница поможет, как говорил Остап Бендер, а Китай поможет!

Владимир Сергеевич Чайковский выступил модератором круглого стола, участниками которого стали прозводители тетрадной продукции: Анатолий Ясницкий (директор компании «Мрії збуваються»), Алексей Ковалев (член наблюдательного совета компании «Полиграфист»), Дмитрий Хлудеев (руководитель тетрадного и биндерного направления «Днепропетровской бумажной фабрики»).
Как было отмечено докладчиками круглого стола, с 2011 года произошло уменьшение рентабельности тетрадной продукции на 15%, производственные мощности в 2 раза превосходят емкость рынка, и сегодня важно концентрироваться на сокращении издержек, уходить в малые тиражи.
Докладчики рассмотрели наиболее болезненный вопрос тетрадной сферы – вопрос реализации продукции через неспециализированную розницу (сети, гипермаркеты) и долги сетей. По горькому опыту компании «Мрії збуваються», данный вопрос не получилось решить даже после 10-ти выигранных судов.
Докладчики призвали производителей тетрадной продукции к объединению усилий, к созданию комиссии, чтобы на государственном уровне поднимать вопросы отрасли и иметь возможность диктовать сетям вопросы ценообразования, регулировать сотрудничество.

Как отметил докладчик, предпосылками для создания проекта федерального франчайзинга стал ряд негативных тенденций рынка. Среди которых ‒ конкуренция крупных участников рынка, усиление власти покупателей и их переход в сетевую розницу, снижение доходности бизнеса, рост затрат и дефицит ресурсов развития.
Торгово-закупочная группа позволила решить многие из вышеуказанных факторов.
Стартовав в 2006 году с двух компаний и с оборота в 300 млн рублей, в конце 2012 года ТЗГ достигла расширилась до 17-ти компаний с годичным оборотом в более чем 1,5 млрд рублей.
Развитие ТЗГ привело к успешному старту в 2009 году розничного франчайзингового проекта GrossHaus.
Андрей Геймбух поделился наработками данного проекта. Так, мастер-франчайзи GrossHaus имеет следующие преимущества:
- формирование стабильного канала сбыта;
- уникальные условия от поставщиков ТЗГ;
- эксклюзивное право открытия новых франчайзи;
- перспективную защиту от конкуренции.
Докладчик отметил, что франчайзинг является наиболее перспективным явлением на рынке. Как показывает мировая практика, 40% мирового товарооборота составляют именно франчайзинговые предприятия. По статистике, после 5 лет работы на рынке выживают 85% бизнес-структур, открытых по системе франчайзинга, и всего 14% собственных бизнесов. 
На данный момент розничная сеть GrossHaus насчитывает 76 магазинов в
38 городах России. В ближайших планах – активное расширение сети.
До конца 2013 год запланировано достичь цифры в 300 магазинов, в 2014 год – 500 магазинов.
Что предлагает GrossHaus сегодня:

• стандарты и бизнес-процессы;
• узнаваемый фирменный стиль бренда;
• дизайн помещения и оборудования;
• бюджет и план открытия магазина;
• бюджет доходов и расходов;
• маркетинговые акции.

Перспектива развития проекта – поиски партнеров в странах ближнего зарубежья, среди которых докладчиком были отмечены Белоруссия, Казахстан и Украина.
В конце доклада Андрей Геймбух ответил на вопросы зала, украинская публика интересовалась буквально всем. Из наиболее интересных представим несколько вопросов и ответов (в основу взяты среднестатистические примеры магазина площадью 100 кв. м):

• Стоимость открытия магазина? – 65$ тыс.
• Сколько артикулов, в среднем, представлено в магазине? – 5000.
• Каков средний месячный оборот магазина? – 33$ тыс.
• Средняя наценка – 100%.
• Прибыльность – 10%-15%.
• Сколько было случаев, когда розничная точка была открыта в соответствии с нормами, но магазин не смог просуществовать? – 2 случая.
• Правда ли, что проект GrossHaus – не что иное, как выстраивание системы дистрибуции для 3-х крупных компаний-учредителей? – Как отметил господин Геймбух, на начальном этапе именно эта тенденция подкосила проект и серьезно заторомозила его развитие. Как следствие, было принято решение изменить подходы к работе, и сегодня учредители-производители/импортеры и импортеры не навязывают ассортиментную матрицу и не имеют влияния на функционирование проекта GrossHaus.

Александр озвучил вечные проблемы нашего рынка:
- Почему не растут продажи?
- Почему так трудно удерживать клиентов?
- Почему конкуренты демпингуют?
- Где же искать конкурентные преимущества?
За последние годы у компаний, поставляющих товары в офисы, сложился отраслевой стандарт обслуживания корпоративных клиентов:
- бесплатная доставка от 200-400 грн;
- срок выполнения заказа ‒ 24 часа (на следующий рабочий день);
- при необходимости, поставка товара до оплаты, с отсрочкой до 30 календарных дней;
- комплексный подход к поставкам товаров («все под одной крышей»);
- возможность сделать заказ через Интернет-магазин.
Все поставщики похожи друг на друга. Крупные компании работают со старым проверенным поставщиком до тех пор, пока тот серьезно не «проштрафится», они консервативны. Небольшие фирмы не озадачивают себя выбором поставщика и отдают заказ первому позвонившему на момент заказа, потому что не видят разницы.
Потребитель легко переключается на другого поставщика, если:

1. Между потребителем и поставщиком нет прочных личностных отношений.
2. Товары легко взаимозаменяемы без предварительного тестирования.
3. Товары не поддерживаются сильным брендом.
4. Потребитель уже менял поставщика много раз и не боится этого.
5. Продукт или услуга не имеют стратегического значения для потребителя, не влияют на его основную деятельность.

Финансовые риски переключения на другого поставщика отсутствуют.
Что делать? Как найти конкурентное преимущество?
Существует три товароориентированных стратегии создания конкурентных преимуществ:

1. Ценовое лидерство на основе низких издержек.
2. Диференциализация – создание уникальных товаров.
3. Персонификация товаров.

Конкурентное преимущество на основе лучшей цены – кратковременно и неустойчиво.
Дифференциация – вторая стратегия создания конкурентных преимуществ: нужно придать продукту что-то отличительное, что может нравиться покупателю, и за что покупатель готов платить. Однако дизайн и инновации быстро копируются конкурентами. Компания, выбравшая для себя эту стратегию, должна внедрять инновационные решения постоянно.
Большинство товаров для офиса и школы на канцелярском рынке Украины – товары, продающиеся под private labels импортеров. Это продукты с небольшими отличиями по качеству – функциональности, которые потребитель может легко менять на аналогичные товары без существенных потерь и неудобств для себя. Проблема рынка канцелярских товаров – одинаковость, коммодитизация.
Третья стратегия – концентрация  внимания на интересах конкретных потребителей, персонификация товаров. Пример на нашем рынке: компания «Фолиант», которая
производит кожгалантерейные изделия часто в единичном экземпляре. Очень жизнеспособная стратегия, но не пригодная для массового рынка.
Что является продуктом торговой компании? Товар? – Нет! Сервис – это единственный продукт, который Вы производите. Сервис – это добавочная ценность к товарам, которые приобретают у Вас клиенты.
СЕМ (Client Experience Management) позволяет управлять опытом клиента. Основная идея концепции состоит в том, что все подразделения компании, отдел продаж, транспортная и складская логистика, бухгалтерия, маркетинговый отдел и прочие контактируют в большей или меньшей степени с клиентами. В результате, у клиентов формируется опыт взаимодействия с компанией. Взаимодействуя с поставщиком, клиент получает уникальный опыт: положительный или отрицательный. Получая положительный опыт, клиент возвращается снова и снова, более того ‒ сарафанное радио тиражирует новых лояльных клиентов. Отрицательный опыт = потеря клиентской базы.
Александр Кишинский высказал практические рекомендации по управлению опытом клиента.

Как известно, победа куется в тылу. Для создания качественного сервиса для клиентов нужно, в первую очередь, усовершенствовать все процессы бэк-офиса.
Как правило, считается, что успех продаж зависит только от продавцов. На самом деле, они только подают клиенту блюдо, которое готовится на вашей «кухне» (отдел закупок, склад, транспорт, документооборот).
Рецепт «вкусного» сервиса:
а) 100% выполнение заказа;
б) обслуживание заботливым, дружелюбным человеком;
в) доставка заказа в оговоренное время… с (поскольку любой из этих трех элементов может дать сбой) г) максимальной поддержкой эффективного решения своих проблем.
Освободите продавцов от несвойственных им функций! Специализация = Эффективность!

2. Сегментирование клиентской базы.
Клиент ожидает не только хорошего обслуживания, но и удовлетворения специфических потребностей, которые являются для него ценностью в сотрудничестве с поставщиком.
Клиентская база делится на отдельные группы покупателей с похожими потребностями, для каждой из которых предлагается оптимальный ассортимент, пакет сопутствующих услуг и специальные цены.

3. Инвентаризация, аудит и улучшение всех точек контакта с клиентом.

Точки контакта ‒ любые моменты взаимодействия клиента с Вашей фирмой или товаром.
Сайт, шоу-рум, вывеска, автомобили доставки, прайс-листы, коммерческие предложения, визитные карточки, упаковка, каталог товаров, тексты электронных рассылок, люди, продающие товар (услугу), их внешний вид, речевые модули… В каждой точке контакта потенциальный клиент принимает решение: «да» или «нет», купить или же прекратить работу с поставщиком. Действующий же клиент решает, продолжать ли сотрудничество или уйти к конкурентам. Нет второстепенных мелочей. Дьявол в деталях!
Важно: точки контакта образуют цепочки. Прочность цепочки определяется самым слабым ее звеном. Даже если у Вас из десяти точек контакта девять «сильных» и одна «слабая» ‒ это проблема. Нужно составить карту цепочек точек контактов своей компании.

4. Увеличение скорости реакции на запросы потребителей.

Быстрый или мертвый! Введите упрощенную процедуру принятия решений по всем вопросам, касающимся обслуживания клиентов:

• введение новых позиций в ассортимент,
• предоставление новых услуг,
• изменение ценовой политики,
• удовлетворение претензий ‒ как великолепная инвестиция (клиенты, у которых были проблемы с компанией и проблемы которых были решены к их удовлетворению – более лояльны к компании чем те, кто никогда не имел с ней проблем; удовлетворение претензий является одним из самых эффективных и недорогих инструментов, которые может использовать любая организация для привлечении и удержания клиентов).

«Есть только один босс – клиент. И он может уволить любого сотрудника компании, от руководителя до секретаря, просто потратив свои деньги в другом месте» (Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Walmart).

6. Постоянный контроль качества услуг и работа над ошибками.
Практикуйте принцип «тайного покупателя», разместите заказ в своей компании.
Важны регулярные встречи руководителей компании с ключевыми клиентами. Руководители могут получать оценку качества услуг предприятия из первых рук и быть гарантами выполнения договорных обязательств. Проводите мониторинг отзывов о компании на форумах и в социальных сетях. Не стоит забывать о постоянной работе над ошибками. Рассматривайте любую рекламацию клиента как ЧП. Введите показатели измерения качества сервиса и контролируйте их.
Ежедневно:
- отсутствие рекламаций по складу (недовозы, пересорт),
- отсутствие заказов, не доставленных клиенту в срок.
Еженедельно:
- количество заказов, выполненных по ассортименту и количествам меньше, чем на 100%.
Ежемесячно:
- отсутствие потерянных клиентов.

Что мы получим, внедрив СЕМ? ‒ Довольных=Лояльных КЛИЕНТОВ!
Преимущества работы с лояльными клиентами:
- затраты на обслуживание постоянных клиентов ниже, чем затраты на привлечение новых;
- лояльные клиенты менее восприимчивы к изменению цен;
- лояльным клиентам проще продавать новые товары и услуги из ассортимента компании;
- лояльные клиенты рекомендуют Вас друзьям;
- лояльные клиенты информируют о предложениях конкурентов.

Базовыми событиями компании за год являются следующие:

• тимбилдинг,
• конференции,
• День рождение компании,
• летний корпоратив,
• новогодний корпоратив.

Докладчик рассказал об этапах подготовки к событию.
С чего начать?

• изучение истории предыдущих мероприятий,
• составление брифа,
• подбор партнеров-подрядчиков,
• организация тендера (при необходимости),
• постановка задачи (бриф).

От чего зависит успешность события:
1. От понимания клиента того, как должна быть правильно построена работа с подрядчиками.
2. От бюджета. Сроки подготовки и реализации проекта.
3. От выбора ивент-компании.
Сергей Черный поделился опытом успешного мероприятия, проведенного на автомобильном рынке. Реализованная акция SUZUKI SWIFT Fashion Line позволила достичь очень высоких результатов:

• увеличение продаж автомобилей во время акции (2 месяца) в два раза, в сравнении со статистикой такого же периода;
• в Европе Suzuki SWIFT позиционировался как молодежный автомобиль; акция Suzuki Swift Fashion Line придала еще и имидж более гламурного и стильного автомобиля;
• создание резонансного информационного повода;
• пост-эффект: после завершения акции все автомобили, проданные по условиям акции, стали активным инструментом environmental marketing;
• акция с локальной (Киев) переросла во всеукраинскую и действует по сей день;
• акция Suzuki Swift Fashion Line попала, как рекомендация, в европейский brand book Suzuki и вошла в 10-ку лучших проектов Suzuki 2007 года в Европе.

В завершение программы конференции был проведен круглый стол с общей тематикой «Правила и принципы в корпоративном сегменте продаж. Нужны ли они?».
Четверо участников круглого стола – представители сервисных компаний Наталья Пельц («Коралл», ТЗГ «Сити Офис», Одесса), Евгений Царюк («Парус Плюс», Киев), Дмитрий Морозов («Экспресс Сервис», Киев), Владимир Михайленко («Український папір», Киев) – поделились с аудиторией собственным опытом. Активное участие в обсуждении принимали Игорь Гимпельсон («Локси», Helper, Харьков), Святослав Крижевич (Office Pro, Киев).
Модератор круглого стола Александр Клюзко, директор «ВКФ «ВВ» (Чернигов), поднял насущные вопросы отрасли.
- Наценка и ее минимальный уровень.
Сегодняшняя наценка, как обозначили участники стола, составляет, в среднем, 60%-70% на канцтовары и 10%-15% на бумагу.
- Условия платежа и отсрочка.
В корпоративном сегменте отсрочки сегодня доходят до 45, 60 и более дней, фактически ‒ они равны дистрибуционным. На словах, в сервисном секторе есть компании, которые не работает под отсрочку. Как подтвердило большинство участников обсуждения и за круглым столом, и в зале, отсрочка конечному клиенту не нужна, но почти все их дают. Часто это диктуется правилами тендера, прописанными в договоре.
«Клиент берет товары для собственных нужд, и просто задайте ему вопрос – зачем вам отсрочка платежа? Часто после такого такого вопроса сам факт отсрочки снимается», – так порекомендовал бороться с ситуацией Дмитрий Морозов («Экспресс Сервис»).
- Правила доставки заказов клиентам. Сумма заказов и сроки доставки.
Средняя минимальная сумма заказов сегодня составляет 300-500 грн. Сроки доставки представляют некое конкурентное преимущество: самая оперативная доставка сегодняшнего дня – это 24 часа, наиболее распространены 48-72 часа.
Как заметили докладчики, главное правило корпоративного сектора нашего времени – это отсутствие всяких правил. Правила диктует рынок. И если раньше эти правила диктовал опт, то сегодня диктует конечный потребитель: куплю-не куплю.