В поисках точки безубыточности

Рост интереса к покупкам в онлайне стал преобладающей тенденцией на многих потребительских рынках — в 2024 году он вырос почти на треть. Многих операторов традиционной розницы при этом все чаще посещают панические настроения. Тем не менее, онлайн-рынки все еще находятся в стадии становления, а ритейл, вместо борьбы с маркетплейсами, пытается нащупать пути к выживанию в одновременной работе в разных каналах продаж.

Редакция KANZOBOZ.LIFE побеседовала с руководителями региональных компаний о том, как они оценивают ситуацию в розничных и корпоративных каналах продаж по итогам 2024 года, а также чего ждут от нового года.

Картина розничного и корпоративного каналов продаж, которую рисуют эксперты канцелярской отрасли, довольно живописная и эклектичная. Широкими и темными мазками здесь нанесены проблемы традиционной («каменной») розницы; хаотично стремительными и пестрыми — по всему спектру — выписан дикий фовизм маркетплейсов; четкими, спокойными и уверенными линиями обозначены корпоративные продажи, и только кое-где вкраплены, больше для равновесия, редкие пятна «е-комa», за который отвечают собственные интернет-магазины компаний. Рынок неумолимо меняется, беспрерывно и интенсивно подстраиваясь под интересы покупателей и постепенно теряя тех, кто не успевает за переменами.

Выбор уровня паники

От «Паниковать пора и давно!» до «Паниковать уже поздно» — в целом так, не слишком сдерживая эмоции, реагируют на вопрос о судьбе традиционной розницы опрошенные нами руководители региональных компаний. Маркетплейсы запустили глобальный передел розничного канцелярского рынка, в котором региональных факторов становится все меньше, ведь практически любая продукция сейчас находится покупателем в несколько кликов в интернете и на расстоянии до ближайшего ПВЗ. Есть даже мнение, что ПВЗ во многих случаях и выполняет роль некоего аналога канцелярского магазина, но с ассортиментом в сотни тысяч позиций.

Андрей Геймбух (ГК «Деловой стиль», г. Нижний Новгород): «Маркетплейсы — это "убийцы розницы". В первую очередь, с рынка, конечно, ушло большое количество небольших игроков. Если говорить о нашей компании, то 25% клиентов просто перестали с нами работать. Да не то что с нами — их просто не стало... И если смотреть на статистику по клиентской базе, закономерность следующая: чем меньше был клиент, тем больше упали в процентном отношении объемы продаж по нему. А те клиенты, которые были в объеме закупок вверху списка, выросли. На мой взгляд, ситуация такова, что маркетплейсы, безусловно, повлияли на всех розничных игроков рынка, и покупательский поток перераспределился. Продажи, которые были у закрывшихся сейчас магазинов, частично восполнили потери более крупных игроков. Вторая закономерность, которую надо отметить, — чем меньше город, тем больше падение. Маркетплейсы дали доступ жителям небольших городов к ассортименту, которого у них в магазинах никогда не было».

Маркетплейсы дали доступ жителям небольших городов к ассортименту, которого у них в магазинах никогда не было

Говоря об ассортименте на маркетплейсах, Дмитрий Пупин («ПСВ-Холдинг», г. Владимир) восклицает: «Да он просто сумасшедший! Я вспоминаю, как мы удивлялись, когда на маркетплейсах ассортимент ранцев или бумаги перешагивал через 1000 артикулов, через 2000, через 10 000... А теперь в любой категории артикулов сотни тысяч! Попробуйте выбрать из 150 000 видов календарей на 2025 год, например. Попробуйте сделать так, чтобы хоть кто-то вас выбрал при таком изобилии и конкуренции».

В такой ситуации, пытаясь сохранить привычный бизнес, многие канцелярские розничные сети видят выход в сокращении числа магазинов. Причем под сокращение попадают не только маленькие точки, но и огромные площади в крупных торговых центрах. Подобная оптимизация ресурсов часто представляет собой попытку перетерпеть эпоху бурного расцвета маркетплейсов в надежде на скорый приход на это поле государства, которое «наведет на нем порядок», или дождаться того, что маркетплейсы рухнут под собственным весом, как колоссы на глиняных ногах. О такого рода ожиданиях говорит, в частности, Константин Румянцев, («Ликор», г. Сыктывкар): «Надеюсь, мы дождемся времени, когда традиционная розница и маркетплейсы уравновесятся. Тогда, если будем живы, будем думать о прибыли». Однако пока власти, кажется, придерживаются подхода: «Пусть расцветают все цветы».

Поэтому многим розничным игрокам приходится на ходу подстраиваться под условия, которые диктуют маркетплейсы. Андрей Геймбух: «Мы поменяли ценовую политику в рознице. Конечно, под влиянием МП. Товары стоимостью более 300 рублей постоянно сравниваются с МП и вынужденно мы подстраиваемся под это за счет снижения наценки. Но снижение наценки, в свою очередь, негативно отражается на экономике магазина. Сейчас наша позиция следующая: если покупателю выгоднее купить товар на МП стоимостью выше 300 рублей и он его там покупает, а к нам приходит за одной ручкой или карандашом, то их как раз мы продадим ему очень дорого! Мы обеспечиваем сервис, а за него нужно платить. В прошлом году, изменив подход, мы, в зависимости от стоимости товара, на дорогие снизили цены, а на дешевые серьезно подняли. Причем, чем меньше цена товара, тем больше наценка. Это дало очень неплохой экономический показатель».

Дмитрий Пупин: «Я потихонечку подымаю цены вслед за ростом закупочных цен. Но не спешу бежать впереди паровоза — до последнего торгую по старым ценам. Ведь более низкие, чем на маркетплейсах цены — это, я думаю, главная причина, почему в мои магазины все еще приходят люди и приносят деньги».

99% процентов покупателей сравнивают цены с маркетплейсами и прямо в магазине обсуждают, где и что лучше купить

Говоря об изменении в подходе к покупкам у клиентов, Дмитрий Пупин констатирует: «99% процентов покупателей сравнивают цены с маркетплейсами и прямо в магазине обсуждают, где и что лучше купить». Игорь Медведев («ВИМКОМ», г. Черкесск) также фиксирует у покупателей «болезненное внимание к «рыночной цене» на полке», и отмечает: «В целом мы увидели снижение потребления в группе A. Кроме случаев, когда ты можешь дать конечному покупателю «первую цену».

В плане перспектив традиционной розницы, наши эксперты обращают внимание на то, что в условиях давления маркетплейсов и относительного падения покупательной способности в ассортиментной политике имеет смысл концентрироваться на среднем и «среднем+» ценовых сегментах.

Игорь Медведев: «В офлайн-рознице сейчас это скорее B и B+. В остальных каналах усиливается конкурентное ценовое давление. Зачастую даже дополнительные услуги уже не спасают. Поэтому там мы упор делаем на сегмент B и B-».

Андрей Геймбух: «На мой взгляд, сейчас трудно говорить о каких-то ценовых сегментах. Дорогих или премиальных торговых марок практически нет, а товар откровенно плохого качества никому не нужен. На рынке представлен в основном средний сегмент — он может быть чуть лучше или чуть хуже, но, по сути, все товары, которые продаются, плюс-минус одинаковые».

Константин Румянцев: «Кроме тендеров, всегда выгодно продавать средний и дорогой сегмент. Не понимаю упрямства коллег, которые «перетаривают» магазины «экономом». Мы разве строим магазины для неимущих? Понятно, что «эконом» должен быть в магазине, понятно, что немало людей с ограниченным достатком, но зачем же две трети магазина ориентировать под «эконом»?».

В такой ситуации предложения арендодателей об очередном подъеме арендной платы вызывают у владельцев розничных магазинов раздражение явно большее, чем обычно. Но и переговоры об аренде «канцелярщикам» сейчас удается вести в основном с позиции силы.

Андрей Геймбух: «Все магазины у нас в аренде, на изменение условий мы не пошли. Арендодателям, которые заявляли о поднятии арендной платы, мы отвечали отказом и расторжением договора. Ни один магазин пока не закрыли. Тут простой вопрос — а кто в сегодняшней ситуации зайдет на наше место? Свободных площадей на рынке масса».

«Арендодатели привыкли быть «в деньгах», поэтому с большим удивлением узнают, что рынок поменялся. То, что нынче основные территории маркетплейсами уже закрыты и не будет новых открытий ПВЗ, до них еще не дошло. Надеюсь, в 2025 году дойдет», — отмечает Константин Румянцев.

Wild, wild... маркетплейс

Для тех компаний на рынке, кто, отбросив снобизм, вступил в бурные воды маркетплейсов, работа на этих площадках — это, как минимум, интересный опыт. Однако непредсказуемость тарифной политики ведущих МП, сложности в продвижении своего товара и невероятная конкуренция превращают работу там в гонку с непредсказуемым результатом.

Андрей Геймбух: «Самым растущим каналом в 2024 году для нас стали продажи на маркетплейсах. Не сказать, что это принесло большой доход. Скорее, совсем наоборот — есть очень много обстоятельств, с которыми приходится сталкиваться, и правила игры меняются постоянно. Но показатели впечатляющие — рост в разы. Правда, тут, к большому сожалению, зависимость весьма странная — чем больше продаешь, тем меньше зарабатываешь».

Дмитрий Пупин рассказывает о похожих проблемах: «Я могу сказать, что маржа, прибыль упала в разы. Выручка, объем продаж, может быть, не так и сильно упали. Но прибыль — могу сказать, что за год точно упала в разы! Я отдавал три года назад 70 рублей с пачки бумаги А4, а теперь МП забирают себе 150-200. И обороты, в лучшем случае, соответственно, не растут. И постоянно новые поборы маркетплейсы придумывают. Рекламой и продвижением я, вообще, например, перестал пользоваться — их цена выросла там, где мне было интересно, практически в сотни раз и стала абсолютно экономически бессмысленна».

При этом маркетплейсы могут становиться и источником для поставок товара в канцелярские магазины. Но и здесь есть определенные проблемы. В частности, одну из них отмечает Игорь Медведев, как «отсутствие нормальных «закрывающих» документов, способных преодолеть АСК НДС-3».

Для продавцов же на маркетплейсах проблемы выглядят гораздо суровее. «Маржинальность — главная проблема», — говорит Дмитрий Пупин. — «Ищу более выгодные товары, меньше сил и времени трачу на маркетплейсы — больше на другие каналы. Воровство на маркетплейсах — еще большая проблема. И сотрудниками маркетплейсов, и покупателями — в виде подмены товаров. У меня на «Яндекс Маркете» украли товара на миллион рублей и я сужусь с ними уже четвертый год. Первые две инстанции мы проиграли – они якобы уничтожили мой товар как опасный (!). Но из кассации все вернули опять в первую инстанцию — начинаем по новому судиться. В других маркетплейсах тоже воруют, но с «Яндекс Маркетом» объем не сопоставим. Это воровство же там еще не так и легко выявить. В общем, с «Яндекс Маркетом» мы сократили работу на порядок именно по причине воровства».

Андрей Геймбух также отмечает сложности планирования при работе с маркетплейсами: «Постоянно меняющиеся правила и стоимость услуг. Постоянно нужно анализировать и подстраиваться под новые правила».

Сейчас мы больше, как предприниматели из 90-х, — полагаемся на свою интуицию

На вопрос использования какого-либо программного обеспечения в анализе продаж на МП Дмитрий Пупин говорит: «Раньше использовали. А теперь — хорошее серьезных денег стоит. А из-за того, что маркетплейсы стали так быстро, так часто и так радикально менять правила работы, игры, какие-то выводы уже могут стать и неправильными, пока ты их получаешь. Сейчас мы больше, как предприниматели из 90-х, — полагаемся на свою интуицию. И на те немногие доступные методы аналитики, которые встроены в сами маркетплейсы. В 90-е я объезжал магазины конкурентов в городе — теперь регулярно обхожу виртуальные витрины конкурентов».

Впрочем, несмотря на все сложности в работе с маркетплейсами, наши эксперты свой опыт работы с маркетплейсами в прошлом году отмечают как положительный и результативный, хотя и с определенными оговорками. Так, если Андрей Геймбух делится хорошими успехами в работе на МП в 2024 году: «Мы выросли более чем в 4 раза», то Дмитрий Пупин оценивает результаты более сдержанно: «Опыт бесценный и очень полезный. Но лучшие времена в смысле прибыли навсегда позади... Удержаться в прежних заработках, к которым успели привыкнуть, нам не удалось Но, тем не менее, все еще зарабатываем на МП ежеквартально миллионы — для нас это деньги».

Шоу-рум в интернете

Именно так в основном сейчас относятся к своим интернет-магазинам канцелярские компании. Витрина для ознакомления покупателей с товаром и стабильный, пусть и небольшой доход от интернет-заказов — главные факторы, которые наши респонденты называют в работе со своими сайтами. Возможно, с ужесточением законодательного регулирования деятельности маркетплейсов ныне действующие интернет-магазинов получат новый импульс в развитии. Но пока у многих компаний они, по большей части, играют роль второго (если не третьего) плана, почти не фигурируя в общей выручке.

«Иногда люди из регионов находят наш интернет-магазин, купив наш товар на маркетплейсах и надеясь, что напрямую у нас купить будет дешевле. Но это не всегда так из-за высокой стоимости доставки», — рассказывает Дмитрий Пупин.

Для нас это, скорее, не интернет-продажи, а ознакомление покупателя с наличием товара в нашей рознице, так как есть некоторая положительная корреляция с «кликами» и выручкой «на земле»

Константин Румянцев отмечает, что, несмотря на сложности в развитии своего интернет-магазина, компания, тем не менее, вкладывает усилия в онлайн-продвижение: «Для нас это, скорее, не интернет-продажи, а ознакомление покупателя с наличием товара в нашей рознице, так как есть некоторая положительная корреляция с «кликами» и выручкой «на земле». Но пока не получается сделать этот канал сколько-нибудь значимым».

При этом практически все представители компаний отмечают невозможность конкуренции с маркетплейсами в плане доставки товаров, что часто является причиной сворачивания в целом работы собственных интернет-магазинов.

Однако, что интересно, некоторым компаниям удается задействовать логистические возможности маркетплейсов под свои интернет-продажи. Дмитрий Пупин: «Иногда — дарю «лайф хак» — мы создаем под покупателя отдельный лот на маркетплейсе. Тогда экономится комиссия и услуги маркетплейса и может получиться доставка дешевле, чем даже почтой России».

Тихая заводь «корпоративного» сектора

Где сейчас по-настоящему можно быть успешным в региональном канцелярском бизнесе, так это в корпоративных продажах — такое мнение можно услышать от многих экспертов рынка.

«Мы вели сбалансированную консервативную политику продаж, цены выставляли чуть ниже рынка, «накачивали» сделки сервисом настолько, насколько позволяла экономика. Результат по 2024 году — рост на 40%», — делится своим секретом успеха в этом сегменте рынка Константин Румянцев, отмечая среди сложностей ценовой фактор: «Постоянно «скакала» цена на бумагу. Приходилось «морозить» деньги и покупать «до подорожания», чтобы сделать переход более мягким».

Более скромный рост у своей компании фиксирует в этом канале продаж Игорь Медведев: «Мы выросли чуть больше, чем на 20%», выделяя среди факторов, повлиявших на это, «бюджетный импульс».

В корпоративном канале есть реальный платежеспособный спрос

А Дмитрий Пупин, не работая непосредственно на корпоративном рынке, по-хорошему завидует успеху коллег в этом канале продаж: «Сами мы в тендерах не участвуем и по офисам товар не развозим — нет желания, опыта, сил, но, может быть, и зря… Я сейчас продаю товара для тендеров, думаю, в 10 раз больше, чем лет пять назад — на десятки миллионов рублей в год. У нас появились новые постоянные клиенты — они играют в тендерах, занимаются «корпоративом». А мы поставляем им товар своего производства или чужой товар, который мы можем выгодно закупить, а они нет… «Корпоративщики» охотнее платят вперед, причем могут еще и попросить привезти товар месяца через три после оплаты — свои склады им дорого обходятся и им важно зафиксировать цену, а не отсрочку платежа. В корпоративном канале есть реальный платежеспособный спрос».

Кажется, 2025 год для розничного канала будет очень интересным — все игроки ожидают продолжения тенденций, которые сформировались на нем в последние пару лет, но только в еще более интенсивной форме.

Перераспределение рыночных долей за счет уходящих игроков, консолидация в виде слияний и поглощений более удачливыми компаниями менее подготовленных к изменениям, поиск и занятие новых ниш — видимо, эти явления будут в новом году формировать новостную региональную повестку на канцелярском рынке.

Константин Румянцев, («Ликор», г. Сыктывкар)

Наша розница за 2024 год приросла, с учетом подорожания, на 5% в деньгах. При этом есть небольшое падение в штуках. Что касается каналов, в которых мы работаем, то «корпоратив» — наш основной драйвер продаж, он наиболее защищен, так как требует большого сервиса и понимания клиента «на месте». Опт — не растет, но и не валится, надо же как-то выполнять контракты... Розница — сложная позиция. Рынок сжимается, МП-«монстры» становятся все «монстрее», жить все тяжелее. Что касается нашего активного выхода в онлайн-продажи, то пока не очень понимаем, как это делать. Видимо, мы недорабатываем этот вопрос, но всякий раз, когда мы к нему приступаем, экономика не складывается.

В плане маркетинга мы в 2024 году запустили телеграм-бот — теперь появилась возможность доносить информацию до покупателя лично. Это помогает занимать больше места в голове потребителя. Развитие отдела снеков средней ценовой категории идет опережающими темпами. Довольно удачно прошел маркетинг в августе-сентябре — марки, которые в нем участвовали, подросли «статистически значимо», то есть на десятки процентов.

Кто не участвовал — либо не вырос, либо подупал.

В рознице мы занялись более тонкой настройкой выкладки под покупателя. Идет миграция групп внутри торгового зала с оценкой экономической эффективности как таковой.

Думаем, что «корпоратив» в новом году будет сложным, но растущим. Надеюсь, хватит сил присоединить новые группы товаров к основной — «канцтовары-бумага».

Вообще, в ожиданиях от 2025 года ничего позитивного не видно, маркетплейсы никуда не делись, их давление нарастает, экономика не растет, поэтому позитива особенно взять неоткуда. Кроме того, наверное, добавится депрессивность экономики, ибо страна много тратит, налоги растут, санкции никуда не делись, нового НЭПа не наблюдается — с чего ей расти?

Андрей Геймбух (ГК «Деловой стиль», г. Нижний Новгород)

Компания «Деловой стиль» работает во всех сбытовых каналах (за исключением продаж в сети) и наши результаты по итогам 2024 года, конечно, разные. В целом, как сейчас говорят, «в текущих реалиях» — неплохо, с минимальным, но приростом продаж в 5%. Самым растущим каналом для нас стали продажи на маркетплейсах. Корпоративный канал показал стабильность, как и розничный — там такие же показатели, как и в прошлом году. А вот оптовый канал претерпел серьезные изменения — не столько в объеме продаж, сколько в перераспределении между «большими» и «небольшими» клиентами.

В плане закупок мы концентрируемся на ограниченном количестве поставщиков. Пять поставщиков совокупно занимают долю около 75% в компании, что позволяет нам получать лучшие условия на рынке и осуществлять качественную дистрибуцию на территории присутствия, а также гибкость и скорость принятия решений.
Что касается нашей розницы, то пока экономика магазинов будет в плюсовой зоне, мы будем работать — у нас довольно уверенные позиции на рынке. Скорее закроется находящийся рядом конкурент, от которого часть покупателей уйдет на МП, а часть — к нам.

Я оптимистично смотрю на работу в 2025 году — когда-то черная полоса сменится белой. Да, сейчас не просто, да — сложно, да — масса проблем... Но когда их не было? Ничего, справлялись же. Кризис для нас — это окно возможностей, и оно открывается все шире. Желаю удачи нам и всем оптимистам!

Дмитрий Пупин («ПСВ-Холдинг», г. Владимир)

Исторически мы присутствуем в е-коме на маркетплейсах, торгуем оптом и у нас своя небольшая розница.

При этом, считаю, что традиционной рознице паниковать уже поздно, для нее уже начались большие проблемы, в том числе и из-за развития электронной торговли. Врать не буду — моя компания заканчивает год с результатами хуже, чем в предыдущем году. Но мы прибыльные и зарабатываем, развиваемся, живем.

В прошлом году я решил поменьше сил тратить на электронную торговлю и побольше — на оптовые продажи в регионы — наверное, большинство в наше время делает как раз наоборот? Думаю, что на маркетплейсах становится теснее и теснее, зарабатывать там все труднее. Да, традиционный ритейл вянет и чахнет, но до конца он никогда не умрет. Кроме того, он какой то «свой», домашний, «ламповый» — в отличии от маркетплейсов, которые неожиданно засовывают руку в мой карман с завидной регулярностью.

Вообще, е-ком для нас — это быстрое тестирование гипотез, новинок. Можно быстро попробовать, будет ли какой-то спрос на новый товар с новыми идеями или нет. Через традиционную розницу это было бы в сотни раз труднее и дольше, традиционная розница очень косная и не очень дружелюбна к новинкам, и это понятно и правильно.
На маркетплейсах все, конечно же, мечтают продавать товары категории «премиум» и очень дорого. Однако реально больше 50% выручки там приносят товары ценой рублей в 300, из которых больше половины забирает площадка.

В общем-то, во всех каналах растут продажи недорогих, доступных товаров. При этом потребитель хочет получить больше за свои небольшие деньги. Поэтому успехом пользуются товары, у которых цена ниже, чем у конкурентов, а качество при этом выше.

Обьем работы с маркетплейсами бесконечно огромный. Сил на все, что можно было бы сделать, не хватает Поэтому прежде всего стараемся заниматься теми позициями, на которых больше всего зарабатываем в данный момент. А остальными 80% торгуем по остаточному принципу — «как придется», но и туда поглядываем, смотрим — не зародится ли и там новая «звезда».

Мы разводим ассортимент по разным каналам продаж. Большинство товаров, которые мы продаем на маркетплейсах, не предлагаем оптом клиентам в регионах и не продаем в своих магазинах, например. Для маркетплейсов вообще не важна красота упаковки, маркировка. Для тендеров, кстати, тоже. Мне постоянно дают добрые советы коллеги, что нарисовать, что написать на продукции, которую я для маркетплейсов делаю. А зачем напрягаться, если пока что там раскупают и так? А тот товар, который хорошо берут оптовики из регионов — наоборот, на маркетплейсах почти не продается. Потому что он, например, недорогой и цена его на полке магазина всегда будет в разы ниже чем на Ozon или Wildberries, даже с наценкой 200-300% от моих цен. Например, блокнотик на спирали А7, который я продаю оптом за 4-5 рублей — ну и как его на Ozon продать? 100 блокнотов в упаковке никому там не нужны, это даже не ручки, а доставка одного будет стоить рублей 150.

Позитивный фактор прошлого года — это то, что продажи клиентам, занимающимся корпоративным обслуживанием, подросли, несмотря на то, что в целом год был не из легких. Этот рынок стабильный, а стабильность — это очень положительно в наше турбулентное время. Есть возможность что-то планировать, готовить заранее, на что-то рассчитывать со стороны клиентов.

Главная проблема на самом деле — кадры. Зарплаты очень выросли — их трудно платить, но и на эти зарплаты не найти продавца или заведующую. И квалификация тех, кого удается найти — невысокая, и она падает. Если бы удалось найти хороших продавцов, заведующих, я бы еще магазинов открыл. Все-таки вижу и места хорошие, где они в аренду есть, и надеюсь, что там будет хорошая проходимость. Но совершенно непонятно, что делать — где найти толковых продавцов в достаточном количестве.

А еще я решил свернуть бизнес в Эстонии после 17+ лет работы там. Надо было больше на Родине делом заниматься, дома и стены помогают, а там что-то не очень позитивно к россиянам относятся. Ерунда это все и баловство — выход на европейский рынок с канцтоварами. Россия — огромная страна, и работы тут непочатый край и тем для заработка. А там тесно и душно.

Игорь Медведев («ВИМКОМ», г. Черкесск)

В уходящем году компания завершила свой 12-летний цикл развития. Уже в начале года стало понятно, что модель роста, заложенная изначально, себя исчерпала. И тут мне как собственнику предстояло принять решение, что с этим делать дальше. За эти годы накопилось слишком много системных противоречий, для разрешения которых потребовался внутренний кризис и конфликт. Собственно, прошлый и текущий год уйдет на перестройку бизнес-модели. А меня ждет еще 12 увлекательных лет. Вообще, мое убеждение — количество негатива и позитива необходимо поддерживать в балансе.

Так как сам я являюсь сторонником системного подхода в бизнесе, то все решения принимались с точки зрения теории систем. В нашей компании сейчас есть два ключевых момента в работе: структурная перестройка бизнес-модели и «резка костов». В принципе, пока все получается, но еще далеко от завершения.

Наша компания работает в таких каналах продаж, как розница, B2B и B2G. Офлайн-розница за прошлый год упала, и я думаю, и в нынешнем будет падать. B2B, и особенно B2G, каналы будут расти. Это, безусловно, может стать «точками роста» для компании, которая не первый год на рынке. Новичкам везет. Из-за низкой базы у них всегда есть шанс для роста и получения своей порции эндорфинов собственнику.

Рост затрат и поиск «точки безубыточности» — ключевой тренд этого года. В прошедшем году закрыли один магазин. Сосредоточим свои ресурсы на оставшихся. При этом мы сокращаем ассортимент в регулярной матрице, оставляя только условно ТОП20 по принципу Парето. В сезонной матрице — наоборот, расширяем ассортимент, уменьшая глубину. Мы проводили эксперимент со школьными дневниками и пеналами, и в цифрах увидели, насколько это оказалось правильным решением.

Что касается ценовой политики, то она в течение прошлого года постепенно адаптировалась — росли наценки в товарах стоимостью до 500 руб., снижались в товарах стоимостью больше 3000 руб.
В целом у нас есть позитивный региональный фактор — рост турпотока в Карачаево-Черкесии. А это значит, что можно пробовать свои силы в HoReCa — абсолютно новом для нас направлении, которое теоретически может стать точкой роста в этом году.

Наша цель на 2025 год — сохранить долю рынка в офлайн рознице и вырасти немного в целом по компании. От цели и планы — сосредоточиться на свободном положительном денежном потоке.

Специально для KANZOBOZ.LIFE 2025