Мы беседовали с Вячеславом Папером еще до событий, произошедших в г. Климовске 31 августа… Поэтому тема пожара на складе компании "Экорт" в интервью не затрагивается. Но, по словам Вячеслава Владимировича, это происшествие, если и способно повлиять на деятельность "Экорта", то лишь отсрочит на некоторое время реализацию планов по развитию компании и продвижению марки Iceberg…
Вячеслав Владимирович, мы наслышаны об изменениях в АПКОРе...
Сразу по поводу новостей: Екатерина Пак стала Президентом АПКОР. Я думаю, она будет более мягкой рукой проводить политику организации.
Планируются какие-то изменения в деятельности АПКОР?
Нет, никаких изменений не будет. Две выставки, "Золотая Скрепка"...
То есть все-таки две выставки?
Да, все-таки две, иначе кто-нибудь подсуетится и организует осенью альтернативную выставку. Вообще мое мнение, что выставочную деятельность нужно активно расширять, привлекать к участию в ней компании, специализирующиеся на сувенирах, офисной технике, мебели, оргтехнике. Многие операторы канцелярского рынка участвуют на только в "Скрепке", но и в других выставочных проектах (Christmas Time - "Группа товарищей", "Офис Премьер"; World Gifts, "Мир детства" - eBazaar, "Офис Премьер"; "Фотофорум" и др.)
Появление западных компаний, например ACCO, на российском рынке вас не беспокоит?
Наша концепция - брендинг. Своя торговая марка, собственный эксклюзивный дизайн продукции и упаковки. Наконец-то, спустя три года титанических усилий мы вывели на рынок Iceberg. В ближайшие полтора года у нас появится более полная и интересная линейка качественных товаров, поэтому проблема выхода на рынок западных компаний не вызывает у нас больший опасений. Так, например, в 2005 году на российский рынок вышла американская компания Office 1 Superstore, под вывеской которой работает 400 магазинов в 25 странах. Во всем мире компания развивает розничную сеть через франчайзинг, а в России ей пришлось заняться этим самостоятельно, поскольку фирма так и не смогла найти партнера. Было открыто несколько магазинов, правда, в нынешнем году большинство из них было закрыто...
Насколько нынешний ассортимент Iceberg соответствует запланированной широте товарного предложения?
Примерно на 30%. Нам предстоит увеличить ассортимент в три раза. Далее мы предполагаем каждые два года его менять, улучшать качество и дизайн продукции и упаковки. В будущем мы планируем отказаться от любых других торговых марок в своем ассортименте и заниматься только одним брендом. Опыт "Офис Премьера" и марки Erich Krause демонстрирует преимущества работы с монобрендовой продукцией, позволяющие достичь максимальной эффективности.
Сейчас от многих можно слышать о трудностях работы с отечественными производителями...
В ближайшем будущем у российских производителей, за исключением производителей бумажного сырья, нет никаких шансов. Практически все российские производители, если не будет лоббирования со стороны государства, сойдут со сцены. Мы традиционно занимались переработкой - бумагой для оргтехники, писчей бумагой, фотобумагой: покупали в Европе качественное сырье, а перерабатывали и нарезали его в России. Но конкурировать с Юго-Восточной Азией просто невозможно (только по фотобумаге, так как хорошего бумажного сырья в Китае нет). То же самое происходит по многим товарным позициям: карандаши, пластилин и целому ряду других. Сейчас все европейские производители сокращают количество офисов и размещают заказы в Юго-Восточной Азии, оставляя в Европе только дизайнерские бюро и сбытовые подразделения. Для примера можно привести ТМ Maped: европейский дизайн китайского производства и при этом достаточно высокие розничные цены. Если говорить о российских торговых марках, таких как "Луч" и "Гамма", то на них нельзя заработать. У этих компаний уже есть десятки дилеров, они доплачивают клиентам, региональным фирмам, чтобы те брали их продукцию. Нам нет смысла с ними работать. Зачем биться головой в закрытые ворота? "Луч" и "Гамма" заказы на часть ассортимента сами размещают в Китае.
А по бумажно-беловой продукции?
По бумаге существуют интересные моменты. По логике цены на бумагу в стране, которая ее производит, должны быть разумно рыночными. Но законы рынка таковы, что покупать российскую бумагу в Европе дешевле, чем на территории России. Такая же ситуация сложилась и по полиэтилену в гранулах. Не работает патриотизм, когда речь идет о поддержке российского производителя. Рано или поздно это закончится, но как минимум еще два-четыре года, пока правительство не перекроет каналы поступления в страну продукции сомнительного производства, развивать производство в России нет никакого смысла. Перерабатывать сотни тонн сырья только для того, чтобы с трудом покрывать заработную плату своих сотрудников? Тем более что зарплаты растут и "обеляются". Поэтому я считаю, что руководителям канцелярских компаний необходимо садиться за стол переговоров и решать вопросы, связанные с НДС, системой работы с таможней, со схемой установления зарплаты... Мы, например, для себя решили, что больше не будем работать в убыток из-за этих проблем. Представители налоговых органов могут прийти в любую компанию и задать, скажем, такие вопросы: "Где вы купили карандаши Koh-i-Noor? А можно посмотреть цены компании, у которой вы купили? В "ФАРМе", "И.Т.И.", "Группе Товарищей" или "ПроБюро"? А как они завезли? А где таможенная декларация? А что это за компания - "Петрович и внуки"? Ни директора, ничего... Ну-ка, давайте, штраф заплатите". В Москву, например, по официальным документам не было завезено ни одного ЖК-монитора! Поэтому у тех компаний, которые напрямую импортируют продукцию, сами ее растаможивают, платят НДС на ввоз и продают ее в регионы, должна быть вся видимая цепочка. Я прогнозирую, что во всех товарных сегментах рынка сейчас начнут подниматься цены. Люди хотят получать прибыль, платить налоги и спать спокойно. Думаю, что правила игры должны быть одинаковыми для всех. Меня всегда учили не делать другим людям того, чего сам себе не желаешь. Но когда какие-то фирмы "в черную" (а особенно это популярно в Санкт-Петербурге) растаможивают, скажем, термобумагу, без уплаты налогов перерабатывают ее и отправляют в регионы, те законопослушные компании, такие, например, как наша, которые платят налоги и все делают официальным образом, оказываются неконкурентоспособными. Я призываю всех участников рынка начать договариваться. Потому что нашим следующим шагом станет то, что мы начнем писать официальные письма в госорганы, предоставлять им реальные цены и прочее, обращаться с запросами в прокуратуру, в Управление по экономической безопасности о том, чтобы они с пристрастием проверяли деятельность некоторых компаний. Сейчас рынок пришел к такому развитию событий, что или опять начнется отстрел, или начнется нормальная работа как в американских школах, где если ученик списывает на экзаменах, кто-нибудь из ребятишек сзади поднимает руку и говорит: "А такой-то ученик списывает. Мы всю ночь учили, а он играл в футбол... Почему мы должны быть с ним в неравных условиях?". Рабская психология из времен социализма - ты не закладываешь меня, а я не закладываю тебя - должна уйти в прошлое. В стране такая коррупция, что без конверта с взятками шагу нельзя ступить.
А если говорить об откатах на корпоративном рынке?
Здесь то же самое. Проблему надо решать в комплексе. Сотрудник получил заработную плату и на свои деньги сделал подарок клиенту. Это его личное дело. И вообще корпоративный рынок благодаря деятельности компаний - лидеров рынка уже не так интересен, как раньше. Но наши позиции на этом рынке достаточно сильны. Мы по объемам продаж уверенно занимаем второе место на российском рынке.
У "Прагматика" объемы поменьше?
А он никогда не был вторым по объемам продаж. Можно нарисовать быстрый рост от 3 копеек по демпинговым ценам, но когда переходишь за 20 миллионов, ты уже не растешь по 100% в год. Сейчас, я считаю, неплохо развивается "ПроБюро". Эта компания выходит на лидирующие позиции в корпоративном сегменте.
За счет чего, прежде всего?
За счет грамотной работы господина Селезнева, в первую очередь, и благодаря моральной и прочей поддержке господина Кабанова. Корпоративное направление в "ПроБюро" выделено в отдельную структуру (с точки зрения инфраструктуры). Был создан отдельный склад для корпоративного отдела, он оборудован иначе, чем оптовый. Сейчас в корпоративном отделе "ПроБюро" работает около 100 человек. Преимущества своего корпоративного подразделения г-н Селезнев видит, прежде всего, в ассортименте. Я могу сказать, что господин Селезнева на сегодняшний день - наиболее квалифицированный специалист на канцелярском рынке, если, конечно, не считать господина Радзинского ("Фарм") и господ Рошаля и Аргуна из "Группы Товарищей". Я называю тех людей, с которыми общаюсь. Они наиболее компетентные ребята, прекрасно разбираются во всех вопросах. Но с точки зрения масштабности Максим Селезнев, на мой взгляд, сейчас - номер один среди наемных топ-менеджеров. Это объективно видно невооруженным глазом. В интервью г-н Селезнев сказал, что оборот компании "ПроБюро" в 2005 году составил 76 миллионов долларов. Полагаю, что в этом году их оборот перейдет рубеж 100 миллионов долларов. Не значительно, но перейдет. Они работают очень эффективно. С примерно такой же степенью эффективности работают "Группа Товарищей" и, пожалуй, "И.Т.И.". Это компании, которые реально развиваются и растут. С переходом в "И.Т.И." г-на Юрова из "ПроБюро" налицо прогресс в брендинге. Понятно, есть "Комус". Это безусловный лидер рынка. Достичь его результатов, я думаю, не под силу никому. Мне очень нравится, как работает "И.Т.И.": быстро, эффективно, их продукция имеет очень приятный дизайн. Они пошли по правильному пути, заказали профессиональный дизайн в хорошем рекламном агентстве. У тех же "ПроБюро" и "Группы Товарищей" дизайн не самое сильное место. По-прежнему очень сильны позиции "Офис Премьера" с маркой Erich Krause. Они очень хорошо на ней зарабатывают. Две наиболее прибыльные компании на сегодняшнем рынке - "Офис Премьер" и "Альт". По уровню эффективности к ним приближается "Группа Товарищей".
В связи с тем, что у "Группы Товарищей" такое большое количество собственных торговых марок, у покупателей, на ваш взгляд, не размываются их образы?
Есть разные теории. Мы для себя выбрали работу с одной торговой маркой. Во-первых, так проще, во-вторых, это не размывает рекламный бюджет. Они ["Группа Товарищей"] идут по пути воздействия на целевые аудитории, и, соответственно, для каждой из них разрабатывается своя торговая марка. Они профессиональные маркетологи и выбрали такую стратегию. Она имеет право на жизнь. Разные группы покупателей получают соответствующую продукцию. Многие компании на канцелярском рынке работают в таком направлении. Мы же строим зонтичный бренд. Обе схемы имеют свои плюсы и минусы, и только время расставит точки над "i" и покажет, какой путь более правильный. Но, как показывает практика, успех обоих стратегий - 50 на 50. Есть эффективные монобрендовые компании, а есть фирмы, которые работают с большим количеством брендов и прекрасно себя при этом чувствуют.
Может быть, это уже в большой степени от менеджмента зависит...
Безусловно. В ситуации жесточайшей конкуренции на рынке от менеджмента зависит вся работа компании, судьба всего предприятия. Причем, что интересно, главными людьми в этом плане являются не финансисты, не экономисты и не маркетологи, а те менеджеры, которые решают "что покупать" и "кому продавать". Купить и завезти можно все что угодно, но важнейшей задачей становится то, как это продать. Мир стал абсолютно открытым, границы перестали существовать. Открываешь Интернет и находишь любого производителя в любой стране мира. Посылаешь ему письмо, получаешь цены на товар, устраиваешь bench-marketing производителей, запрашиваешь условия, они присылают образцы товара. Выбираешь товар и начинаешь с ним работать. Это уже в нынешних условиях не проблема. Проблема - как организовать систему продаж.
По поводу торговых марок компаний "ПроБюро" и "Самсон"...
(перебивает) "Самсон", по моему мнению, в скором времени потеряет свои позиции на рынке.
Но вы же раньше утверждали, что "Самсон" - очень перспективная компания...
Два года назад так и было, но после того, как в течение полугода наши сбытовики безуспешно "пробивали" "Самсон" снизу доверху на предмет входа по поставке бумаги для оргтехники, писчей бумаги и чековой ленты - и предлагали разумные сбалансированные цены, я изменил свою точку зрения. Они закупают наши позиции на три миллиона рублей в Санкт-Петербурге у компании "Старлесс". Мы пытались довести информацию до их руководящего состава: "Ребята, ну не могут быть цены ниже, чем у нас". Даже просто издевались - предлагали продукцию по откровенно убыточным для нас ценам, при этом она им не подходила. Однозначно это говорит о том, что руководство предприятия не контролирует свои закупки. Может быть, у них есть какие-то стратегические моменты, но мы никогда с "Самсоном" не пересекались, никогда не конкурировали, поэтому их быть не должно. Они были одними из первых, кто начал активно работать в регионах, открывать склады и обслуживать магазины на местах, развозить товар. По нашей информации, компания "Самсон" сейчас испытывает трудности разного характера. Кроме того, активизировались их конкуренты: "ПроБюро" открывает свои представительства, "Группа Товарищей" работает по низким ценам. А Brauberg и STAFF - пожалуй, есть вопросы к качеству и дизайну продукции. Чтобы ее продавать, нужно вкладывать большие деньги в дизайн упаковки. На рынке сейчас существует такое предложение, что покупателю незачем брать товар в непривлекательной упаковке, если эту же китайскую продукцию можно купить безымянную, но в два раза дешевле. Вообще собственники региональных компаний, владельцы магазинчиков, сейчас мало зарабатывают, в том числе и на поставках в корпоративный сегмент. Есть только редкие исключения. Я постоянно присутствую на выставках, общаюсь с представителями регионов. Хороших людей очень много, но людей профессионального уровня г-на Кидалинского и г-на Цукермана, я, пожалуй, могу назвать еще всего пять-семь игроков, их очень немного. В основном это небольшие бизнесы - три, пять, семь точек площадью по 15, 20, 30 квадратных метров, оптовые продажи, поставки в корпоратив, но высокая конкуренция, демпинг. Кто успел приобрести магазин в собственность, тот неплохо себя чувствует, но, фактически, высоких доходов на канцелярии никто не получает.
Г-н Цукерман и еще ряд операторов образовали закупочную группу USA. Что-то реально дает подобное объединение?
Увеличение объема закупки у одного производителя неизбежно влечет за собой снижение цен. Чем больше ты покупаешь у предприятия, тем лучше у тебя цены. При закупках продукции, например, в Китае, если ты берешь один контейнер в пять месяцев или десять контейнеров в год, соответственно, можно получить скидку 20-25%. А сегодня 20-25% - это и есть та прибыль, за которую все пытаются работать. Поэтому собираются пять-десять компаний и закупают товар у одного поставщика. Но помимо выгод существуют и возможные опасности. В один прекрасный момент кто-то может начать лоббировать конкретно свои интересы.
И все-таки возвращаясь к вопросу, связанному с появлением торговых марок "ПроБюро". Максим Селезнев в интервью нашему журналу одной из главных причин их создания назвал желание упростить работу их партнеров с товарами, произведенными в Юго-Восточной Азии, предложив им продукцию под удобоваримым названием и в нормальной упаковке. И только потом уже в "ПроБюро" появилась идея строить на этой основе полноценный бренд. Ваш подход в корне отличается от подобной стратегии.
Я думаю, г-н Селезнев, лукавил, говоря так. Есть же общеизвестные законы, согласно которым товар под брендом продается на 20-30% дороже, чем аналогичная небрендованная продукция. Так что развитие собственного бренда вполне логичный шаг для крупных компаний типа "ПроБюро". Но на начальном этапе они обходились малыми затратами, шли простым путем. Просто брали продукцию поставщиков и предлагали ее в новой упаковке под собственным брендом. Для того чтобы построить полноценный бренд этого мало. Просто на тот момент - в 1999-2000 году - не было особо сильной конкуренции среди собственных торговых марок местных операторов. Сейчас же даже региональные операторы начинают выводить свои торговые марки. Например, "РостовКанцОпт" - ТМ "Офис-Класс" (на июль 2006 под этой маркой было представлено всего 17 наименований). И все же мы считаем компанию "ПроБюро" одним из лидеров канцелярского рынка России и желаем им больших успехов. На сегодняшний день зарабатывать на продукции чужого производства становится все труднее. Ты приходишь в магазин или офис и предлагаешь поставку товара, тебе говорят: "Koh-i-Noor? А у "Группы Товарищей" цена на него, условно говоря, 0,01...". Есть компании, которые просто в убыток работают с продукцией раскрученных брендов. Или одни позиции у них убыточны, но та маржа, которую они получают, продавая другие позиции, перекрывают эти убытки, и в комплексе получается небольшая прибыль. Работают, таким образом, за счет больших оборотов.
Ценность такого бренда, как Koh-i-Noor закладывалась десятилетиями. Как по вашему, сколько времени нужно современным брендам и как следует их развивать, чтобы подняться на такой уровень?
Ценность и узнаваемость это разные вещи. Кто определял ценность бренда Koh-i-Noor? Просто так уж сложилось, что в СССР это была самая распространенная марка карандашей. В России основная часть потребителей не разбирается в канцелярских товарах, а культура потребления находится еще на довольно низком уровне. В бытовой технике, парфюмерии, спортивных товарах покупатели могут сразу назвать достаточно большое количество брендов. В канцелярии же назовут все тот же Koh-i-Noor, Parker, Korona. Популярность Korona в России легко объяснить. Korona - это маленький европейский производитель, в отличие от EJA International, крупнейшего в Европе производителя папок-регистраторов, в десять раз превосходящего Korona и по объемам производства, и по распространенности во всем мире. Но в России этот бренд никто не знает, в России известны только папки Korona, они нам достались в наследство от СССР, когда заключались единые госконтракты на закупку. Популярность бренда в России вопрос относительный. На рынке канцелярии пока еще нет четкой приверженности к определенным брендам и маркам. У меня есть твердое убеждение, что если с чего-то начинать в построении бренда, то, в первую очередь, с качества. Качественный товар - это уже залог успеха на 50%. Второе - это товарная линейка и внешний вид, а также то, насколько серьезно компания обеспечивает своих партнеров рекламными материалами, начиная от стеллажей и заканчивая различными постерами, блистерами. Большое значение имеет выкладка, упаковка товара должна быть с европодвесом. Широкая линейка качественного товара и разумное ценообразование - вот в этом залог успеха. Также много средств необходимо вкладывать в рекламу в местах продаж, в пассивную рекламу в журналах, в статьи о преимуществах продукции, а также в рекламу на телевидении и радио. Если компания ставит задачу работать по всей стране, то пример Erich Krause для нее должен быть показательным. На сегодня при продвижении торговой марки рекламный бюджет должен составлять от трех до пяти миллионов долларов в год. Это минимум. Если раньше "Офис Премьер" вкладывал два-три миллиона долларов в рекламу, то сейчас, чтобы достичь такого же эффекта, нужно располагать бюджетом в два-три раза больше. Я считаю, что если человек хочет заниматься любой торговой маркой, не обязательно маркой канцтоваров, он должен инвестировать в нее пять-десять миллионов долларов на протяжении, как минимум, трех лет. Но прежде чем начинать какую-то рекламную деятельность, нужно иметь товар на складе, товар в пути, разработанные рекламные материалы, отдел продаж, договоренности с розницей, чтобы подкрепить то, что покупатели увидят в рекламе. То есть клиенты должны иметь возможность, увидев рекламу по телевидению, приобрести эту продукцию в магазинах. Сейчас представители региональных компаний в переговорах очень неохотно идут на включение нового товара в свой ассортимент. Регионалы очень консервативны. Они знают, что "есть карандаш Koh-i-Noor, ну и, слава Богу". А возьмут они какой-нибудь Silwerhof, Iceberg или еще что-нибудь, "вдруг не продастся...".
Вы планируете строить свою розничную сеть?
А нам иметь свою сеть магазинов просто нереально. Мы пробовали открывать сувенирно-канцелярские магазины, сейчас все закрываем. Розничную торговлю в Москве невозможно сделать рентабельной из-за высоких зарплат и стоимости аренды. Даже если это торговые точки площадью 15-20 квадратных метров, оправдать расходы нереально. А идти в места, где аренда стоит 3500 долларов, где располагается, например, "Красный куб", хотя в "Красном Кубе" представлены товары широкого ценового диапазона, есть товары и за 100, и за 3 000 рублей, нет смысла. Школьно-офисную продукцию там надо было бы продавать с наценкой 400-500% и иметь высочайшую проходимость. Если брать такие примеры, как "Детский мир" или Московский дом книги на Арбате, где канцелярия располагается на 600 квадратных метрах, то этих магазинов всего два-три на всю Москву. Компания "Комус" весной этого года планировала поменять стратегию развития и отказаться от розничных супермаркетов в пользу корпоративных клиентов. Было даже закрыто около 10% магазинов. Но потом компания вновь вернулась к рознице и открытию новых магазины. Решение отказаться от розницы было преждевременным. В корпоративный сегмент ринулось большое число компаний, которые ранее занимались только оптом или розницей. Это значительно усилило конкуренцию. По информации г-на Бобрикова они планируются открывать новые магазины большого формата - площадью 500 или даже 1000 квадратных метров, в этом году собираются открыть еще 17 магазинов (к имеющимся 60). Маркетинговый бюджет компании "Комус" составляет 10 миллионов долларов в год, из которых на издание каталогов уходит около 1,5 миллионов (из интервью г-на Бобрикова газете "Ведомости") Компания "ПроБюро", по их словам, в настоящий момент категорически не настроена создавать собственную розничную сеть. Канцелярские магазины вряд ли будут существовать в их нынешнем виде и в дальнейшем. Уже сейчас огромную конкуренцию им составляют крупнейшие розничные сети, год от года увеличивающие ассортимент школьно-офисных принадлежностей (особенно в сезон). По словам г-на Селезнева, опыт Москвы показывает, что как только где-то открывается Auchan, в радиусе трех-пяти километров магазины, предлагающие похожий ассортимент, умирают, выживают единицы за редким исключением. Сложно найти неуспешный гипермаркет, поэтому деньги следует вкладывать именно в эту форму торговли.
А идти в регионы?
Пока в регионах не вырастут заработные платы, не начнется нормальная работа с таможней и налогами, в этом бизнесе работать крайне сложно. Хотя "Комус" сейчас активно пробует в регионах оптовый франчайзинг. Программа франчайзинга начала работать в 2005 году, был выпущен специальный каталог, и сейчас компания имеет 150 партнеров в регионах.
Какие основные цели преследовались вами при выводе на рынок марки Iceberg?
Только одна - возможность заработка. Успех возможен, если удачно выбран поставщик, нанят талантливый дизайнер и сделана красивая упаковка, если удачно привезен и успешно продан товар. И тогда реально получить прибыль большую, чем та, на которую можно рассчитывать, работая с продукцией 10-15 торговых марок. Это путь, пройденный до нас столетиями.
Стоит ли ждать рекламу вашей торговой марки Iceberg на телевидении в ближайшее время?
Как я уже говорил, прежде чем делать подобную рекламу, необходимо к ней тщательно подготовиться. Я не могу сказать, что я профессионал и разбираюсь в товарах идеально. Нам понадобится еще полтора-два года, чтобы сформировать ассортиментную линейку, выбрать надежных поставщиков, понять, что мы готовы и уверены в своем товаре, что он действительно качественный, чтобы начинать его рекламировать. Какие-то минимальные ходы мы делаем, но этого недостаточно. Чтобы реально конкурировать с Erich Krause, а других торговых марок по степени узнаваемости в общем-то нет, необходимо вложить пять миллионов долларов, а для этого нужно иметь 100 миллионов долларов годового объема продаж. А "Офис Премьер" к этим 100 миллионам долларов с Erich Krause шел десять лет и, по нашей информации, пока еще не пришел. Другое дело, что нам не известно, какие у них планы, но те образцы, которые они демонстрировали на выставке, очень неплохие. Это европейский дизайн, продуманная линейка. Они не идут по пути расширения ассортимента во все стороны. На их этапе, очевидно, это не нужно. Это мы пытаемся раскинуться во все стороны, но спустя три-пять лет, проанализировав продажи, мы тоже встанем перед необходимостью отобрать наиболее эффективную линейку школьно-офисных товаров и не раздувать каталог.
Уже сейчас в ассортименте Iceberg помимо школьно-офисной продукции также широко представлены сувенирные, новогодние товары. Вы планируете вводить в ассортимент еще какие-то другие направления?
Да, это же зонтичный бренд, у нас будет, например, десять направлений, из них два - школьно-офисная продукция, а восемь - другие направления. Расходы на рекламу просто огромные. На канцелярских товарах мы просто не "отобьем" рекламный бюджет. Нужно продавать еще что-то рядом со школьными товарами для того, чтобы окупить вложения в развитие бренда и, соответственно, заработать на рекламу.
Другие направления более прибыльные?
Нет, на том же уровне. Сегодня уже не осталось такого рынка, где можно много и легко зарабатывать.
Вы предпочитаете иметь в штате собственных дизайнеров?
Да, мы уже довольно давно занимаемся дизайном упаковки. У нас и раньше работали те же 30 человек. Просто сейчас мы провели ротацию этих кадров и взяли более способных, креативных дизайнеров. Я считаю, что в этом есть будущее, поэтому вкладываю в дизайн большие деньги.
Известно, что практически у любого дизайнера есть свой потолок. Человек сделал определенное количество уникальных дизайнов, а затем начинает повторяться.
Тогда мы просто меняем дизайнера. На каждую линейку нужно брать нового человека, потому что у каждого есть свой стиль, свой почерк. Сейчас мы применяем хаотичный подход к дизайну. Мы в поиске. Но уже в последнее время мы начинаем говорить о том, что элементы дизайна марки обязаны быть узнаваемы. На все нужно время, должна быть эволюция. Нужно идти по ступеням.
Вы работаете и с лицензионными дизайнами?
Да, конечно. В первую очередь как с наглядным учебным материалом.
Как вы оцениваете опыт выхода на рынок такой торговой марки, как Lamark?
Lamark выходил на рынок с интересной линейкой, но, насколько я знаю, у "ПРО100" в тот момент были проблемы, связанные с персоналом, переездом, сменой программы учета. Весь вопрос успеха заключается в рекламном бюджете и товарном запасе. Как говорил Наполеон, а мне очень нравится его выражение, "обычно удача сопутствует большим батальонам". Вложив 50-100 тысяч долларов, рекламируясь потихоньку, серьезных результатов не добьешься, есть много конкурентов. Если серьезно замахиваешься на первые позиции, следует запастись терпением и профинансировать свой выход на рынок. А что такое "профинансировать"? Должен быть склад, а на нем товар на 1,5-3 миллионов долларов, поскольку с момента размещения заказа на производство до прихода продукции в Россию проходит, как минимум, 90 дней, а продавать в месяц нужно на миллион долларов в месяц при заработке в 15% от оборота. Таким образом получается, что товарный запас на складе должен составлять 3 миллиона доллара; товар постоянно в отсрочках, соответственно трехмесячный запас по себестоимости - это еще 3 миллиона, проплаты за товар, который в пути - еще 3 миллиона. Таким образом, серьезная торговая марка начинается с инвестирования 9 миллионов долларов. Если ты изначально этими деньгами не располагаешь, то тебе или нужно было начинать десять лет назад, как "Офис Премьер", когда доходность торговли ручками была 300-400%, или же за это вообще не браться. Поэтому, если человек не понимает этих законов, у него шансов вывести бренд на рынок нет. Мы за три года только на разработку дизайна потратили очень много сил и средств. Если посчитать зарплату дизайнеров, другого персонала, затраты на его отбор, обучение, ротацию, отсев, ошибки, амортизацию рабочего места, картриджи, бумагу, цветопробы, только в разработку дизайна мы вложили 1,5 миллиона долларов. И добавьте 1,5 миллиона долларов за участие в выставках и работу внешнеэкономического управления. Вот уже 3 миллиона долларов. И в течении следующих пяти лет потребуется еще по 250 тысяч долларов ежегодно на участие в выставках, плюс расходы на минимальную рекламу. Это еще 1,5 миллиона долларов. Всего 4,5 миллиона долларов, не включая товарные запасы. То есть под 10 миллионов долларов, и при этом мы еще далеки от серьезных результатов. Поэтому, когда "Группа Товарищей" пытается из Index или Sponsor с не особенно профессиональным дизайном сделать нормальные торговые марки, становится смешно. Они выигрывают прежде всего за счет низких цен. Но должен признать, обороты у них большие, и в этом году они могут сделать 55-60 миллионов долларов.
Какова структура канцелярского направления вашей компании?
Ничего необычного. Оптовое направление, корпоративное и снабжение магазинов расходными материалами. Стандартная работа, как и у любой другой компании. Заявки, логистика, склад. Программное обеспечение работает на платформе 1С. Склад в плане автоматизации оборудован разумно минимально, то есть работаем пока по старинке. В автопарке у нас используется до 100 автомашин, это корейские Porter, "ГАЗели", "Бычок" и несколько длинномеров.
Как вы относитесь к передаче некоторой части работы компании на аутсорсинг, например, логистики, IT, PR и рекламной деятельности?
Положительно. При сегодняшней конкуренции на рынке лучше иметь дело со узкопрофильными специалистами, которые гарантированно обеспечат тебя качественным результатом. Только есть маленькая проблема. Где эти специализированные профессиональные компании взять? Вот я посмотрел маркетинговый отчет по канцелярскому рынку, который за большие деньги одна компания заказала в крупном маркетинговом бюро. Исследование на 280 страниц, просили за него 12 тысяч долларов. Ноль! Качество, отдача от этой работы - ноль. На Западе консалтингом занимаются фирмы узкой специализации. Группы из трех - максимум пяти человек. И они, например, по всему миру консультируют или авиацию, или только склады, или что-то другое. Эти люди по своей специальности занимаются консультациями. А вчерашние выпускники маркетингового факультета проанализируют рынок? (смеется) Уверен, что сейчас сделать хорошее качественное исследование рынка невозможно. Это связано, в первую очередь, с тем, что ни одна компания не показывает свои реальные цифры ни по оборотам, ни по закупке, ни по ценам, ни по расходам. Пока эта информация будет закрыта, можно писать все что угодно, это не будет соответствовать действительности.
Какие основные принципы существуют в поиске и работе с клиентами компании (в корпоративном, оптовом направлениях)?
Мы анализируем рекламную информацию, справочники, и пытаемся работать со всеми компаниями, которые нам интересны. Все как у всех, никаких ноу-хау, никаких изобретений. Просто стараемся делать эту работу качественно. Как всегда, главное, это люди.
Как вы строите работу с персоналом?
Большие сети, большие компании сейчас вообще очень трудно управляемы. Сейчас ни за какие деньги не можешь найти нужных людей. Я увольняю сотрудников, выгоняю за лень, за отсутствие приростов и прочее, а другие компании сходу с удовольствием их принимают к себе на работу. Очень тяжело подобрать хорошую команду, в которой все сотрудники были бы высоко эффективны. Это можно сделать, когда у тебя в компании трудится до 30-50 человек, но как только в компании 300, 400, 500 человек, начинают работать совсем другие законы. Эффективной может быть только маленькая группа единомышленников, которые находятся в одном помещении, на виду, которые занимаются одними и теми же бизнес-процессами. Я всегда считал, что подбор персонала, его обучение, мотивация - моя сильная сторона, но сейчас, по прошествии 18 лет работы, я стал понимать, что это иллюзия. Повторюсь, очень сложно собрать хорошую команду. Даже крупные мировые фирмы, которые были построены по семейному принципу, и даже акционерные компании продаются или дробятся, если президент умирает. Дед начинал, сын продолжал, внук заканчивает. Все заточено на лидера или на группу лидеров, а это максимум три-четыре человека, они уходят, и компания разваливается. Но даже этих трех-четырех человек сложно собрать. Обычно это просто везение, случай. Руководить подразделением в 300-400 человек на должном уровне, мыслить масштабно, отвечать за работу своих подчиненных и мотивировать их чрезвычайно сложно. Это качество невозможно выиграть в лотерею, купить, получить, даже обучаясь в престижных мировых вузах за большие деньги. С персоналом есть проблемы, как я понимаю, у всех игроков на рынке. Причем один и тот же результат можно получить, выплачивая работнику в месяц и семь тысяч долларов, и пять, и три с половиной, и полторы. И сотрудник, работающий за меньшую зарплату, может давать эффект от своей работы больший, чем тот, у кого зарплата выше. И это почти правило.
При подборе персонала в вашей компании активно используется полиграф. Он реально помогает найти достойных?
Понимаете, полиграф это не панацея. Это дополнительное психологическое тестирование, причем добровольное. Мы никого никогда не заставляем его проходить.
Полиграф может ошибаться?
Вероятность ошибки, конечно, есть. Есть категория людей, которая может просто забывать, что у них происходило в жизни. Честно и откровенно не помнят. Есть люди, которые живут в других понятиях. В этих случаях могут быть ошибки. Но вообще вероятность ошибки очень невысокая. А профессиональные навыки полиграф не показывает. И он не скажет, ленив человек или нет.
Что будет с рынком в ближайшие пять лет?
Будет серьезное падение прибыльности всех компаний. И перспективных компаний, у которых есть шансы сохранить позиции на рынке и зарабатывать, останется не более двадцати по всей России. Вы слышали, сколько нужно денег для того, чтобы вывести на рынок новую торговую марку, - не менее 10 миллионов долларов. Многие фирмы уйдут или будут проданы. Возьмите для примера Laco. В год появляются одна-две новых по дизайну позиции. Ассортимент мизерный. По инерции "Группа Товарищей" и другие компании все еще продают продукцию, а фактически кому нужен этот товар? Вот их точно не будет. Кроме того, серьезно повысятся цены, по моим ощущениям, в полтора-два раза. По оценкам г-на Бобрикова и г-на Селезнева рынок офисных товаров растет примерно на 16-20 % в год, а рынок школьной продукции медленнее - 9-13% (что связано с демографическим кризисом).
У оптовиков есть будущее?
Только у тех, у кого есть свои торговые марки и рекламные бюджеты для их продвижения, или у тех, у кого подписаны эксклюзивные контракты на продажи какой-либо продукции по всей территории России или в отдельно взятом регионе. Произойдет укрупнение компаний. Будущее за компаниями, имеющими сейчас большие обороты и располагающими средствами для хороших капитальных вложений. Для того чтобы продать товар на 1 миллион долларов в месяц, необходимо иметь оборотный капитал около 6 миллионов долларов. А чтобы дойти до уровня Erich Krause, нужно намного больше.
Уже сейчас стоит делать большую ставку на сотрудничество с сетевой розницей, гипермаркетами?
Основную ставку!
Невзирая на стоимость входного билета?
Все силы нужно вкладывать в работу с крупными магазинами. У них будут большие объемы, самый дешевый товар, и, по моему мнению, порядка 50% покупателей будут совершать покупки в крупных магазинах. Покупатели начнут ценить время, считать его. Люди, делающие покупки в обычных магазинах, расходуют в неделю два дня чистого времени только на их посещение, а потратив два-три часа на посещение гипермаркета, можно приобрести то же самое, сэкономив массу времени и денег. Будущее, конечно, за сетевой розницей и крупными предприятиями.
Как вы оцениваете эффект от появления "черных списков" неплательщиков на российском канцелярском рынке?
Очень положительно. Раньше некоторые компании по полтора года брали у оптовиков товар на 5, 7, 10 тысяч долларов, набирали его на 300-400 тысяч долларов, а потом всех кидали. А сейчас по крайней мере кто-то может спастись. Кроме того, компании стали бояться попадания в эти списки и с большей внимательностью следить за своими задолженностями. Правда присутствие фирмы в этом списке еще не является основанием для отказа в отгрузках продукции.
О чем вы хотели бы читать в канцелярских журналах?
Если бы я был собственником журнала, я бы попытался давать информацию, помогающую измениться в лучшую сторону игрокам на этом рынке, то есть освещать темы, которые необходимы для профессионального развития. Это самое главное. Я должен открыть журнал и прочитать в нем то, что поможет мне в бизнесе. Журналы должны быть такими, чтобы читатели с нетерпением ждали каждого выпуска очередного номера, как ждут, например, очередную серию телевизионной "мыльной оперы". Мне очень интересен опыт западных компаний, в целом зарубежных рынков в исторической ретроспективе - Великобритании, Франции, Японии, Австралии, опыт развития оптовых, розничных, корпоративных компаний в каждой стране за 50-70 лет, тенденции этих рынков, рассказы об отечественных фирмах и практике ведения их бизнесов, интервью с руководителями, многое другое. Журнал просто должен быть интересным.
