Илья Мазин, генеральный директор компании «Офис Премьер»

— Ваше назначение на должность генерального директора компании "Офис Премьер" связано с изменениями, произошедшими в группе компаний Erich Krause за минувший год. Расскажите о сути этих изменений.

— В первую очередь, думаю, имеет смысл разъяснить, что собой представляет холдинг Erich Krause и роль компании "Офис Премьер" в этом холдинге. Исторически, "Офис Премьер" — его старейшая компания, именно вокруг нее все и строилось. Сегодня на этой базе вырос крупный интернациональный холдинг, и при этом функции между компаниями естественно разделились — это совершенно нормальное явление при развитии крупных структур. Так достигается большая управляемость, появляется возможность планового роста и перехода холдинга в транснациональную компанию. В свое время было принято стратегическое решение о концентрации усилий холдинга и всех компаний в области вендорства и производства. Тогда компания избавилась от части своих активов непрофильного назначения. В первую очередь, это коснулось региональных филиалов (в свое время компания пыталась пойти по этому пути, но поняла, что это — не ее стратегия развития), потом ритейла. Компания акцентировала свои действия в области развития торговых марок, собственного производства
Мне доверили руководить компанией, которая является одним из до бывающих центров всего холдинга. Надо понимать, что это некая коммуникационная зона между нашими потребителями и клиентами, дистрибутивный центр и центр, который осуществляет маркетинговую деятельность, занимается программой продвижения, контролем за мерчандайзингом, доведением информации до потребителя, контролем за продуктом, взаимоотношениями на рынке. На сегодняшний момент еще экспортный и логистический центр.

— Каковы основные составляющие работы компании сегодня?
— Здесь можно провести параллель с развитием общества... Когда я начинал здесь работать, общая структура компании представляла собой своего рода охотника, который ставит задачу максимально расширить зону охвата, набить ценного пушного зверя в регионах и притащить шкурки к себе. Компании приходилось серьезно решать клиентскую базу, налаживать каналы дистрибуции. Проводилась жесткая экспансионная политика, то есть компания охватывала новые рынки, новых клиентов, искала новые каналы дистрибуции, пробовала себя в тех или иных областях... Когда дистрибутивная цепочка практически сформировалась, и была завоевана серьезная доля рынка, потребовалось перейти от старых методов дистрибуции к новым, более технологичным. То есть из охотника компания превратилась в земледельца. Уже были сформированы представления о рынке, и необходимо было оптимально отладить те клиентские взаимоотношения, дистрибутивные цепочки, которые были наработаны, чтобы обеспечить попадание продукции под нашей торговой маркой уже не в круг интересов компаний, работа ющих на разных уровнях дистрибуции, а в поле зрения конечного потребителя. Сегодня нам надо так выстроить взаимоотношения внутри системы, чтобы потребитель имел доступ к продукции компании в каждой точке России и стран СНГ. Это первая задача. Вторая задача — донести до потребителя необходимость, престижность данного продукта для того, чтобы повысить платежеспособный спрос на него. Вся основная деятельность и на целена сейчас не столько на дистрибуторов, сколько на конечных потребителей — это заметно по нашей реклам ной политике, на примере нашей выставочной деятельности. У нас нет стратегических планов серьезного расширения клиентской базы. Важно, чтобы нашим клиентам — нашим партнерам! — было выгодно с нами работать. За последний год их (а соответственно, и наша) доля рынка и объемы продаж существенно возросли, притом, что, повторюсь, расширения клиентской базы не происходит.

— То есть, на сегодняшний день, основная задача компании — повышение эффективности всех уже существующих наработок?
— Да, и плюс к этому — процесс перестройки. Нам надо сформировать новые технологии работы с нашими клиента ми, партнерами, которые позволят нам работать с удаленными подразделения ми. Помимо этого, необходимо продол жать усиливать продвижение продукции на рынке. И третье — селектировать наши клиентские цепочки так, чтобы продукция была представлена во всех территориальных единицах страны и во всех каналах — оптовом секторе, ритейле, рознице и корпоративке. Именно по такому принципу строится работа с клиентской базой. Мы не хотим, чтобы наши клиенты конкурировали между со бой в одном и том же секторе. Такие вещи, естественно, происходят, но они носят временный характер.

— Есть ли в планах каким-то образом взаимодействовать с партнерами в регионах?
— Собственно говоря, если не львиная доля, то, по крайней мере, определенный процент работы в этом направлении уже завершен. Когда ты работа ешь как вендор, производитель, с тем партнером, с которым у тебя совпадает идеология, можно работать, как с удаленным подразделением. Необходимо планировать свои действия на длительный период, в среднем более полугода. Мы стараемся произвести тестирование продукта, собрать ин формацию, как с потребителя, так и с партнера, спланировать этот заказ совместно. Не всегда, правда, наши мнения могут совпадать, но здесь мы можем брать на себя риски и уже исходя из этого, планировать свои логистические потоки. Более того, на это направлены технологии, которые мы намерены внедрять.

— Насколько актуальна для компании проблема неплатежей? Как вы ее решаете?
— Путей решения подобных проблем достаточно много. Первый вариант — сбалансированная система заказа и спроса в регионах. Второй — использование чужих средств. Думаю, все уже давным-давно работали бы по этой схеме, если бы, во-первых, не было та кой высокой процентной ставки по факторингу, и во-вторых, его система была хорошо отлажена. Могу сказать, что у "Офис Премьера" одна из лучших структур дебиторской задолженности на рынке. Цифру называть не буду, но она близка к оптимальной.

— Насколько, на ваш взгляд, необходима "прозрачность" канцелярскому рынку? Интересно ли компаниям, работающим в отрасли, участие в рейтинговых исследова ниях?
— Если говорить об информационном поле, однозначно существует необходимость большей открытости. Обще отраслевые исследования — вещь необходимая для любой развитой индустрии. Самая первая информация, которая нужна любой компании — объем отрасли в целом. На основании этих данных компании могут представлять свое положение, свои рейтинги, и, исходя из этого, координировать свои действия.
Разумеется, хотелось бы, чтобы исследования проводила достаточно серьезная маркетинговая компания, способная организовать масштабный мониторинг отрасли, так как локальные исследования мы проводим и сами. Они представляют большой интерес для нашей компании, поэтому объемы и регулярность этих исследований будут наращиваться. Предполагается и ежемесячное издание дайджестов.
Несмотря на то, что мы ведем собственную работу в этом направлении, нам интересно участие в маркетинговых и рейтинговых общеотраслевых проектах. Дело в том, что такие проекты сложно осуществить одной компании, даже такой, как "Офис Премьер", хотя мы и лидирующая компания на рынке. Должен быть определенный пул операторов рынка, которым это тоже интересно. И если заниматься этим серьезно, такие исследования надо проводить минимум раз в год.

— Какого рода информацию вы затребовали в первую очередь, вступив в должность генерального директора компании?
— Информацию о текущем состоянии структуры компании, штатное расписание, финансовую информацию, данные о динамике и структуре продаж, маркетинговые сведения. В целом, ничего необычного.

— А первые изменения, которые произвели?
— Упорядочил структуру компании. Естественно, произошли и внутренние кадровые изменения. Вообще, одной из положительных черт "Офис Премьера" я бы назвал очень низкую текучку кадров. У компании достаточно закрытая кадровая политика, и если мы приглашаем на работу кого-то извне, это должен быть уникальный специалист.

— Вы жесткий руководитель?
— Наверное, интересно было бы спросить об этом моих сотрудников, но, честно говоря, достаточно жесткий. Но я работаю в системе компании, и несмотря на то, что всегда существует момент психологической совместимости, если человек мне не до конца приятен, но необходим для системы, я предпочту его. Не бывает людей, с которыми нельзя наладить отношения, и здесь очень важна работа в команде. Даже гениальный менеджер, если он один, ничего не сделает.

— А какая у вас система личной мотивации?
— Изначально мотивирует достижение того или иного результата. Ну, и материальную мотивацию пока никто не отменял. Правда, если начинаешь что то делать и входишь в азарт, если дело для тебя важно, о деньгах думаешь редко: интересен и процесс, и результат. Правда, бывало, что после достижения определенного результата приходит чувство внутреннего удовлетворения, душевного комфорта и даже желание позволить себе расслабиться. Но потом это очень быстро надоедает, и ты начинаешь искать себе новый толчок, новую задачу.

— То есть, вы относитесь к людям, которым интереснее менять мир, чем приводить его в соответствие существующим правилам?
— Всегда интереснее вводить свои правила. В то же время мне нравится китайская поговорка: "Если ты не уверен, что это однозначно надо менять, никогда это не меняй". Надо понимать, что компания — это серьезный, сложный механизм, в котором все составляющие тесно связаны между собой и влияют друг на друга. И тем не менее, вполне очевидно, что в современных условиях просто для того, чтобы остаться на месте, надо постоянно бежать, а чтобы сдвинуться с места, надо бежать вдвое быстрее.
Это касается и развития компании, и развития каждого сотрудника — останавливаться вообще нельзя; желательно, чтобы интерес к новому не пропадал никогда. Поэтому всем же лаю желать большего, нового и всегда достигать желаемого.

— Каким Вы видите "Офис Премьер" через год?
— Год, с одной стороны, очень большой период, с другой — очень маленький, и если говорить о возможности существенных изменений в такой компании, как "Офис Премьер", надо мыс лить большими категориями — от трех лет и больше. В то же время, на год планы компании сформированы абсолютно четко. В первую очередь, необходимо наладить логистические процессы, а именно — работу в области регулирования товарных потоков и поступления нашей продукции к потребителю. Это позволит стабилизировать процент удовлетворения наших заказов, так как на сегодняшний день популярность значительной части наших продуктов такова, что спрос на этот товар существенно превышает наши возможности по обработке всех заказов. Конечно, такая тенденция не может не радовать, но в наших силах сделать свою работу более эффективной. Вторая важнейшая задача на сегодня — выйти на новый уровень взаимоотношений с нашими партнерами, усовершенствовать работу в рамках дистрибутивной клиентской системы. В целом, компания должна оставаться лидером на рынке, иметь чет кое представление о том, как осуществляется работа с ее продукцией на территории всей страны, обеспечить себе темп развития минимум на шесть лет вперед. Серьезная работа ведется и в отношении развития международной деятельности. Мы должны завершить преобразование в транснациональную компанию и создать условия для долговременного и стабильного развития своего бизнеса в России.

— А какие изменения вы видите на канцелярском рынке в целом?
— Я отсутствовал на рынке достаточно долго. За это время здесь произошли серьезные изменения. На сегодняшний день рынок в большей степени сформирован, и значимых изменений в его структуре, таких например, как появление новых ключевых игроков, на мой взгляд, не предвидится. Возможны изменения рейтингов компаний и уход некоторых из них с рынка. Как общую тенденцию стоит отметить, что крупные дистрибьюторы сегодня не стремятся к расширению круга клиентов в регионах. Связано это в первую очередь с тем, что компании перешли от позиции однообразного наращивания оборотов к оптимизации своей структуры и увеличению доходности. И для очень многих опера торов рынка вопросы доходности в последние годы вышли на первый план, в то время как ранее очень многих операторов канцелярского рынка больше волновали вопросы экспансии. Это — четкий тренд и он будет становиться все заметнее…
Думаю, что не будут столь актуальны и "ценовые войны", так как канцелярские товары в большинстве своем — не биржевые и ценовая борьба не даст нужного результата, как, к примеру, "война" на рынке сырья или бумаги. Допускаю, что будут войны в области брэндов и перераспределения каналов сбыта.

— Получит ли "Офис Премьер" дополнительные возможности ввиду этих изменений?
— Думаю, что для "Офис Премьера" и так открывается достаточно дополни тельных возможностей и перспектив — просто никогда нельзя останавливаться. Чем всегда выгодно отличался "Офис Премьер", а сейчас уже — Группа компаний, так это готовностью идти на риск, на эксперимент. За всю историю компании мы неоднократно делали то, что на рынке раньше не делалось. Таким образом в свое время появился и Erich Kruse, обеспечив уникальный тренд развития компании. Есть компании, которые сегодня повторяют этот путь, и это вполне естественно. Понятно и то, что они могут учесть те ошибки, которые делали мы просто потому, что были первопроходцами. И именно поэтому нам надо стремиться не остаться на том же этапе, а все время двигаться вперед, предлагать что-то новое. В первую очередь это касается внедрения новых технологий, повышения эффективности собственного бизнеса.