Как стать лидером регионального рынка.

Современные тенденции развития оптового регионального оператора.
Изначально, говорит М.А. Кидалинский, все региональные рынки были очень похожи один на другой. В первую очередь все стремились наполнить склады, расширить ассортимент, получить прибыль. Директора выполняли одновременно множество функций, которые теперь – забота специалистов и специализированных отделов. Постепенно появлялись компьютеры, происходила механизация офисов и складов. «Главная составляющая периода насыщения рынка - это усиление конкуренции. Выросшие региональные игроки в поиске цен, удовлетворяющих выросшему товарообороту, уходят от московских и питерских оптовиков непосредственно к производителям и дистрибьюторам (желательно эксклюзивным) зарубежных компаний. Это обеспечивает и их конкурентоспособность среди других региональных оптовых компаний и, зачастую, лишает соблазна общероссийских оптовиков проводить эксперименты в регионах.
Так или почти так, со временем, появлялись крупные региональные оптовые игроки, имеющие достаточные складские запасы, необходимые людские, программные, транспортные и финансовые ресурсы.

Опт развивается и улучшается, появляется и растет прибыль. Куда двигаться дальше?» Дальше существует три пути для развития крупной оптовой компании:
- корпоративный рынок;
- дистрибуция;
- розница.

На данный момент в чистом виде существуют лишь единицы оптовых операторов, все остальные компании работают во всех трех направлениях. Это дает им следующие преимущества:
- изучение специфики рынка (разведка боем);
- корпоративка и дистрибуция проникают в опт, усиливая его;
- розница помогает узнать объемы и ассортимент конкурентов;
- опт своими складскими запасами улучшает бесперебойное снабжение «коорпоративщикам»;
- дистрибуция привязывает розничные точки к крупным оптовикам.

Упоминает М.А. Кидалинский и такой момент, как прибыль:
«Низкие закупочные цены оптовой компании дают возможность сделать хорошую наценку в корпоративном и розничном сегментах, а, следовательно, увеличивается прибыль всей компании».

Развитие региональной оптовой компании может происходить через дочерние компании или филиалы, а может контролироваться из Центра. Далее все будет зависеть от умения центра управлять филиалами.

На примере собственной компании М.А. Кидалинский показывает принципы работы брэнд-менеджеров, в задачу которых входит:
- разработка программ продвижения;
- личное участие в промо-акциях;
- связь с реальными покупателями;
- анализ работы отдела продаж собственной компании.

Объемы продаж продукции BG за 10 месяцев этого года превысили объемы 10 месяцев прошлого года на 119%.
«Продукцией Paper Mate наша компания торгует с апреля этого года. За два последних месяца, в течение которых работает брэнд-менеджер по данной продукции, объемы продаж увеличились на 41%.
При непосредственном участии брэнд-менеджеров разработано 2 годовые, 3 квартальные и 8 разовых промо-акций.

Гипермаркеты

«Первая-необходимость самостоятельно штрихкодировать до 30% поставляемого товара. Производителями, особенно бумажно-беловых товаров, кодируются серии однотипного товара, нам же, для точной аналитики, необходим разный штрихкод не только на каждый вид, к примеру, обложки, но и на один и тот же товар разного цвета. Компьютерные базы товара у систем гипермаркетов – единые, и здесь возникает противоречие: решать с системами вопросы о двойном штрихкодировании, либо нам создавать отдельные базы для этих систем.
Вторая проблема - излишняя, на мой взгляд, «прогнутость» производителя под эти системы. Приведу пример августа этого года. Мы являемся дилером одного из московских производителей бумажно-беловой продукции. Мы знаем, что наши закупочные цены на зеленые 12-листные тетради этого производителя лучшие в регионе. И вот мы видим эти тетради в ростовском «Рамсторе», за 1000 км от Москвы, по розничной цене на одну(!) копейку дороже наших московских закупочных цен».

Завоевание и удержание ведущих позиций оптовой компании на региональном рынке в современных условиях
Для начала М.А. Кидалинский рассматривает региональный рынок в целом:
«Это большое количество разнокалиберных компаний, занимающихся, как правило, всеми видами канцелярско-бумажного бизнеса, имеющих конкурентные отпускные цены (зачастую независимо от закупочных) и не признающих авторитетов в своем регионе. Это, как правило, не вчера организованные компании, редко знающие собственную долю рынка, не имеющие современного программного обеспечения, механизированных складов Почему же при наличии региональных лидеров небольшие компании повально не разоряются?»

Главной причиной подобной ситуации М.А. Кидалинский считает отсутствие общепринятых правил: «Что делать московскому оптовику, у которого крупный регионал постепенно отбирает кусок пирога в этом регионе? Попытаться отобрать крупнейших покупателей этого регионального оператора. И тут уместно все. Огромные отсрочки, товарные кредиты, максимальные скидки. Какие там правила, когда родина в опасности? Цель оправдает средства».

«Другая причина - игра слабых региональных компаний с такими же слабыми, но уже по общероссийским меркам, производителями. Крупных игроков эти производители не обеспечат ни объемами, ни соотношением цена-качество. А вот для мелких они -возможность внутрирегиональной конкурентной борьбы за выживание.

Следующая причина - контрафактная (особенно бумажно-беловая) продукция, производимая в регионе. Качество этой продукции хуже, затрат на приобретение лицензий - никаких, в результате цена - ниже. Будут ли крупнейшие региональные операторы работать с этой продукцией? Большинство - нет, а вот игроки, подменяющие понятие «развитие» понятием «выживание», пожалуй, да. Эта ситуация бьет крупных региональных операторов. Крупные общероссийские производители с этой ситуацией не борятся.

Очередная причина - в различном понимании компаниями такого понятия как «норма прибыли». Отпускные цены устанавливают лидеры. Они исходят из необходимости развития и расширения предприятия.
Для примера - открытие филиала в краевом центре ,способного стать там лидером, без приобретения недвижимости обходится в треть миллиона долларов. А совершенствование программного и системного обеспечения? В нашей компании мы ежемесячно списываем один блок с монитором и приобретаем 1,2. Мы используем лицензионные программные продукты. В этом году закуплена и протестирована новая версия 1С-8.0. Хотя, если интересно, протестировав на нашей базе эту версию, мы отказались пока от перехода на этот продукт. Сыро.

В 20-х числах декабря (Бог даст) выходит наш первый полноценный каталог, а до февраля 2005 года - полностью обновленный сайт.
А если не нужно филиалов, каталогов, сайтов, лицензионных программ?
Тогда смело ставь отпускные цены, равные ценам лидера, «поднатужься» и поставь такие же скидки, узнавай у мелких розничных операторов их скидку у крупного оптового оператора и давай большую. И, как ни странно, при сегодняшнем состоянии нашей отрасли ты сразу не умрешь. Хотя денег, но это уже не странно, тоже не заработаешь». Касаясь вопроса о том, как удержать свои позиции ведущим региональным операторам в этих условиях, М.А. Кидалинский цитирует Джима Коллинза, который в своей книге «От хорошего к великому» пишет:
«Они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они пытались создать и улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства».
М.А Кидалинский подчеркивает необходимость устанавливать правила для всех игроков рынка и возложении ответственности на крупнейших операторов регионального рынка. Далее идет речь о политике продаж и о том, что все игроки рынка отступают от своей политики, заявленной в прайс-листах или условиях доставки: «Опасно ли это? Применив «Парадокс Стокдейла» к вопросу отступлений от политики продаж, мы поймем, что это на самом деле не опасно. Действительно, постоянно развивающийся рынок требует коррекции политики. Опасно, на мой взгляд, другое - когда сама коррекция и становится политикой продаж компании. Исключения не должны стать правилами. Исключения, возведенные в ранг правил, проникнут во все бизнес-процессы компании и если это произойдет, то единственный возможный результат - уход с рынка».

«Покупатель всегда хочет минимальных цен при максимальном сервисе и больших отсрочках платежа. Продавец же всегда хочет прямо противоположного. Но он должен продать, чтобы заработать. Наша политика продаж - это постепенное, со скрипом, движение к покупателю в соответствии с реалиями рынка. У нас, в оптовом сегменте, на сегодняшний день 74 % покупателей приобретают товар по предоплате или с оплатой по факту. 2.5 % покупателей в связи с отсрочками имеют цены выше соответствующих их объемам по прайс-листу».

Люди и управление
Далее М.А Кидалинский говорит о специфике маленьких компаний, в которых система коммуникации работает так же легко и непринужденно, как в семьях. Но как только такая компания разрастается, делится на отделы, простая иерархическая лестница разбивается на многие ответвления, где взаимодействия руководителей затрудненно. Вот какое решение выбрала для себя компания «Ростовканцопт»:
«В этом году мы придумали еженедельные совместные совещания отделов продаж и закупки. Первые три совещания «продажи» рвали «закупки» в клочья ,потом пришло понимание общей ответственности за проколы ,потом возникли темы для бухгалтерии, потом для отдела автоматизации, центральных складов и так далее. Сегодня в этом совещании не участвуют только охрана, рядовые кладовщики, уборщицы и дежурный менеджер отдела продаж. Совещание же стало формой участия каждого в устранении узких мест компании и выработке новых для нас форм и методов работы. На предпоследнем совещании после жарких дебатов по совершенствованию работы складов мнения по поводу инвентаризации разделились, и я высказал свое мнение, будучи уверенным, что это положит конец спорам, и мои доводы расставят все точки над «i». И что вы думаете? Один из сотрудников предложил поставить вопрос на голосование. Я перенес обсуждение на следующее совещание. Ну не готов я пока к таким проявлениям демократии. И все же в душе я гордился тем, что люди, пренебрегая опасностью нелояльности к директору, на первое место поставили возможность улучшения деятельности компании. «Вам нужны руководители, - утверждает Джим Коллинз. - Которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а, с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы».

«Теперь к вопросу об управлении. Сегодня большинство директоров канцелярских компаний и учредители этих компаний - одни и те же лица. Они были у руля, покупая первые 10 степлеров, и руководят, когда нужно строить оптимальные бизнес–процессы, логистические схемы, внедрять новые программные продукты. Руководитель должен не только поспевать за темпами развития компании, но и направлять ее развитие. Дух и талант предпринимателя должен уживаться с умением управлять все расширяющейся бюрократией - а это очень сложно. Общаясь с коллегами по бизнесу, я часто слышу, что руководители отождествляют понятия «учредитель» и «директор». Думаю, что это не совсем верно. На мой взгляд, у директора, как и у любого другого должностного лица, должны быть конкретные функциональные обязанности, и если учредитель может на высоком профессиональном уровне исполнять обязанности директора компании - он должен это делать, если же нет, нужно искать или растить сотрудника, который более квалифицированно будет руководить компанией. Один из президентов США Теодор Рузвельт дал такое определение: «Наилучший руководитель - тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее делают».

Фильтр оптовой региональной закупки, как фактор формирования регионального потребительского рынка
«Фильтр оптовой региональной закупки - есть фактор формирования регионального потребительского рынка», - считает М.А. Кидалинский
«Одним из главных преимуществ, крупного регионального оптовика является широкий ассортиментный ряд - это же и большая проблема. Ведь поддержание необходимых запасов по всем товарным группам - не всегда проблема возможности вовремя оплатить товар, а чаще возможности вовремя его получить. А как вводить товар в каталог, не будучи уверенным, что товар будет представлен постоянно? А тут еще новинки ассортимента, после солидной закладки, да стремление брэнд-менеджеров иметь максимальную линейку представляемого ими товара и напрямую финансово зависимых от его реализации. Для решения главного ассортиментного вопроса – «брать или не брать», мы создали группу и назвали ее «Комитет четырех». В нее входят руководители отделов продаж, закупки, коммерческий директор. Комитетчики собираются, шумят, ругаются - в результате производители обижаются. На комитете не обсуждается лишь специальный товар для тружеников корпоративных отделов. Следит за работой комитета Совещание закупки и продаж. Так что все под контролем»

«В работе по формированию ассортимента существует ряд труднопреодолимых противоречий и одно из важнейших - это противоречие между желанием производителя представлять через нас всю линейку производимых им товаров и нашим видением, какой товар нам действительно необходим, а какой нет. Ведь многие товары однотипны и по качеству и по цене и мы, естественно, выбираем то, что, по нашему мнению, наиболее конкурентоспособно. Да и невозможность бесконечно расширять ассортимент также вынуждает ограничивать свои желания. Есть ли выход из этого противоречия? По большому счету - есть. Производитель должен выпускать конкурентоспособный товар, прилагать серьезные усилия по продвижению его на рынок и тогда мы сами предложим ввести этот товар в наш ассортимент».

Продолжая говорить о товаре, М.А. Кидалинский затрагивает тему продвижения торговых марок на рынке и говорит также о том, чьей задачей это должно стать:
«Производители и дистрибьюторы должны абсолютно четко понимать - основная доля ответственности за продвижение брэнда и определения общих правил игры ложится на них. Ждать, когда оптовые операторы приучат конечного потребителя к их продукции, придумав собственные правила, придется довольно долго. Это «долго» связано еще и с тем, что конкуренция с лидером заставляет других участников выводить на рынок однотипные товары с другими именами, тоже влияющими на конечного потребителя. А теперь я скажу о том, без чего построение компании, способной стать лидером, вряд ли возможно. Речь пойдет о миссии компании. Миссия-это те базовые ценности, которые определяют стратегию развития компании на долгие годы.

Для организации деятельности системы закупки нашей компании мы определили следующую миссию: «Предлагать лучшие товары в самом широком ассортименте по доступным ценам как можно большему числу людей». Для осуществления нашей миссии мы используем три базовые стратегии.
Первая - лидерство в снижении издержек.
Вторая - фокусирование(сосредоточение своего внимания на определенном сегменте рынка).
Третья - дифференциация(предложение уникального товара).

Это взаимодополняющие стратегии, ведущие нас к успеху».
Подводя итог своего выступления, М.А. Кидалинский пожелал всем трех вещей:
- скорейшей выработки общих правил игры российского канцелярского рынка;
- всегда с удовольствием приходить на работу;
- и что бы созданные нами компании намного пережили их создателей.

Комментарии

К этому материалу пока нет комментариев, ваш будет первым.