 Мой доклад является попыткой поделиться опытом и еще раз обозначить основные моменты развития канцелярского рынка России на примере одной отдельно взятой компании.
Для начала требуется четко обозначить терминологию. В данном докладе мы рассматриваем следующие каналы сбыта: розничный, корпоративный и оптовый. Что мы подразумеваем под розничным каналом сбыта? Это реализация товаров и услуг конечным потребителям (физическим, в некоторых случаях юридическим лицам) за наличный расчет. Корпоративный канал (b2b) – это реализация товаров и услуг конечным потребителям - юридическим лицам (банкам, офисам, госучреждениям и т.п.), оптовый – это реализация товаров и услуг юридическим лицам, занимающимся дальнейшей реализацией этих товаров и услуг. При всей простоте и очевидности, эти понятия очень часто смешиваются, особенно понятия корпоративного и оптового клиента.
Ключевое понятие здесь – не количественное, а качественное. То есть крупный банк – это корпоративный клиент, а мелкая канцелярская лавочка – оптовый. И это надо очень четко понимать.
Итак, в настоящий момент в «Комусе» представлены все три вида бизнеса: розничный, корпоративный и оптовый. Это единый центр оптовой торговли, 35 розничных магазинов в Москве и 10 контакт-центров по обслуживанию корпоративных клиентов. (Я сейчас говорю только о московской структуре и не рассказываю о региональной, потому что это уведет от смысла сегодняшней презентации.)
Так вот, без ложной скромности можно сказать, что сегодня каждое из направлений нашей компании состоялось и успешно функционирует. Сейчас требуется разобраться в том, является ли это главным для компании, и какой опыт из этого могут извлечь прочие участники рынка. Для того чтобы в это понять, следует обратиться к истории.
«Комус» образовался в 1991 году. Изначально это была небольшая фирма, которая занималась закупками и реализацией различных бухгалтерских бланков. Основными потребителями были растущие как грибы после дождя многочисленные коммерческие фирмы. По мере роста ассортимент расширялся за счет всего спектра товаров, необходимых в офисе, в первую очередь за счет форматной бумаги и канцтоваров. Снабжение корпоративных клиентов зачастую осуществлялось непосредственно со складов оптового подразделения, которые были размещены на территории Москвы. Постепенно эти территориальные центры обслуживания стали работать и как розничные магазины, постепенно перебираясь из полуподвалов в более пригодные для уличной торговли помещения.
И важно, что даже тогда, семь-восемь лет назад, мы понимали, что реальной необходимости в размещении магазинов на центральных улицах нет. Размещение розничного канцелярского магазина на центральных дорогостоящих торговых площадях не может быть экономически оправданно. И такого нет ни на одном из зарубежных рынков. Открытие розничных канцелярских торговых точек в центре Москвы было воплощением амбиций руководителей компаний, а не реально обоснованной необходимостью. И что мы видим сейчас? Практически все эти шикарные магазины, которые находились на центральных улицах, закрыты или перепрофилированы. И это следует учесть региональным компаниям, которые в настоящий момент имеют такие магазины или планируют их открыть. Вопрос их существования – это лишь вопрос времени.
По мере роста объемов продаж потребовались надежные каналы поставок, которые на тот момент могли обеспечить лишь непосредственные производители, и как правило, зарубежные. Важным стимулом для прямых закупок, безусловно, являлась высокая оптовая цена. Думаю, что немало руководителей оптовых компаний с восторгом вспоминают времена, когда минимальный уровень торговой наценки для оптовиков составлял 50%. Выйдя на прямые поставки, «Комус» смог стать конкурентоспособным и превратился в одного из ведущих игроков на оптовом рынке. Но для этого потребовалось значительное привлечение финансовых ресурсов компании, и что особенно болезненно, отвлечение управленческих и финансовых ресурсов от корпоративного направления. То есть развитие оптового направления на тот момент тяжело и больно далось компании.
Таким образом, «Комус» развивался подобно дереву: естественным образом рос там, где пригревало солнце, и там, где были наиболее благоприятные условия. И тот рынок – неразвитый и неструктурированный, не столь жестко конкурентный – позволил нам вырастить на кроне одного дерева три ствола.
Но рынок изменился. И сейчас мы уже не смогли бы пройти этот путь. И пройти так, как мы это сделали. И вот почему: рынок, который мы имели практически до последнего времени, был товарным рынком. Товар был главным: были важны его цена, его достаточное количество, играло роль его качество, марка и т.п. Доминирующее значение на рынке имели дистрибьюторы и оптовики. Но сейчас рынок превратился из товарного в клиентский. Избыточное товарное предложение существенным образом меняет раскладку сил в отрасли. И под влиянием жесточайшей конкуренции, значительной по всем параметрам, вырос сам уровень бизнеса во всех каналах сбыта.
У нас в компании есть расхожая шутка о том, что температура 36,6 - средняя по палате. Имеются в виду хорошие параметры в среднем при наличии проблем в отдельных направлениях. Так вот, когда вы смотрите, какая температура у вашей компании, надо смотреть, какая температура по каждому из направлений, по каждому из видов бизнеса.
Оптовый, корпоративный и розничный бизнес имеют противонаправленные вектора по базовым вопросам. И работая во всех каналах сбыта, «Комусу» пришлось переболеть всеми детскими болезнями, с этим связанными.
Ассортимент. Как правило, ассортимент оптовой компании ограничен конкретными поставщиками или марками и не сбалансирован по функциональной линейке или ценовым нишам. Это особенно усугубляется при эксклюзивном контракте, который предполагает максимально широкий ассортимент представления определенной марки. Фирму же, работающую на корпоративном или розничном рынке, в первую очередь интересует сбалансированный ассортимент, оптимальным, а лучше максимальным образом, удовлетворяющий потребность клиентского сегмента, на котором работает фирма. Клиента ни коим образом не интересуют ваши отношения с поставщиком и взятые вами перед ним обязательства.
Управлением ассортиментом в «Комусе» до последнего времени занимались товарные сектора. Это те отделы, которые отвечали за закупки и которые, особенно в первое время, были сконцентрированы на работе с поставщиками. Это нередко приводило к перекосу. Розничные и корпоративные каналы «Комуса» использовались в политических целях: для продвижения или увеличения объемов закупок по тому или иному поставщику или марке. И это реально мешало развитию розничных и корпоративных продаж, и что немаловажно, нередко приводило к недополучению возможной прибыли.
Маркетинг. Если говорить о маркетинге, бесспорным является то, что дистрибьютор должен продвигать марку, брэнд и просто товар производителя, а корпоративный или розничный продавец должен рекламировать лишь собственный торговый бизнес и свои услуги на рынке, и продвижение марок – не его задача. На это менеджер, работающий с корпоративным клиентом, или продавец торгового зала не должен тратить силы. Если ваш менеджер по корпоративному обслуживанию занимается продвижением той или иной торговой марки, вы просто неэффективно используете собственные ресурсы. Об этом должен позаботиться дистрибьютор. А тот, кто работает с конечным потребителем, должен использовать существующий потенциал и востребованность марки на конечном рынке.
После кризиса 1998 года, когда стало очевидным, что оптовый рынок гораздо менее устойчив по сравнению с корпоративным, практически все оптовые московские компании рванули в сегмент b2b, но практически никто не смог занять там достойного места. Почему? Да потому что оптовая закваска не позволила правильно организовать корпоративный бизнес ни по ассортименту, ни по уровню сервиса. Все в результате свелось к предложению на корпоративном рынке оптовых цен. И это картина не прошлых лет. По роду своей деятельности мне приходится просматривать каталоги практически всех канцелярских компаний. Совсем недавно серьезная оптовая фирма, не буду называть ее имени, выпустила корпоративный каталог прекрасный по качеству полиграфии, но абсолютно несбалансированный по ассортименту. Оптовые уши торчат отовсюду. При избыточном предложении по эксклюзивным маркам некоторые товарные группы практически не проработаны или представлены вскользь.
Есть пошловатая, но верная пословица: «С Машей не думай о Даше». Это несколько жестко, но все-таки четко характеризует цели и задачи управления в каждом из каналов сбыта. И если вышел на корпоративный рынок – работай по его законам и забудь о своих оптовых заслугах.
Логистика. Общим мнением является то, что фирме требуется оптимизация логистических затрат, независимо от сегмента рынка, на котором она специализируется. Но необходимо понять, что оптовый и корпоративный рынок имеют противонаправленные вектора по логистике. Оптовый, особенно дистрибьюторский бизнес, допускает изменение сроков поставки. Например, в случае работы с Юго-Восточной Азией с момента размещения заказа до поступления товара на склад проходит три-четыре месяца. Корпоративный же бизнес предполагает постоянное наличие продукции на складе. Изменения сроков поставки категорически мешают и приводят к необоснованному росту логистических издержек и отвлечению средств. При ужесточении конкуренции и дальнейшем падении рентабельности у фирмы просто не хватит ресурсов для того, чтобы выдержать атаки с двух сторон. С одной стороны – это значительные затраты, связанные с прямыми закупками, с другой - затраты, вызванные необходимостью выполнения жестких стандартов корпоративного обслуживания. Все успешные фирмы, специализирующиеся на корпоративном бизнесе, отказались от работы по прямым закупкам у производителей и перешли на работу с местными дистрибьюторами и поставщиками, переведя тем самым на них все затраты по внешней логистике.
Например, уровень насыщения склада по позициям у «Лирико» в Польше – 99,9% при минимальном значении периода оборачиваемости. Конечно, такое возможно лишь при достижении дистрибьюторами необходимого уровня развития логистической инфраструктуры, управлении всеми цепочками поставок, а также привлечении немалых финансовых ресурсов. И логистические компании или оптовики смогут добиться столь высокого уровня логистического сервиса только при сконцентрированной работе над решением этих вопросов.
Предпродажная подготовка: сертификация, аннотация, штрихкодирование, термоусадка, - все это относится к функциям дистрибьютора – логистического оператора. И корпоративная фирма, осуществляющая прямые закупки, вынуждена брать все эти затраты и хлопоты на себя. Скажите, где резон организовывать прямые закупки у производителя (зарубежного или российского), если по большинству биржевых товаров, доля которых в обороте составляет более 50%, торговая наценка дистрибьюторов часто не превышает в настоящий момент 5%, а предоставляемый товарный кредит дается как минимум на месяц. При этом мы практически каждый день видим, как региональные компании пытаются работать с российскими производителями напрямую, в первую очередь, из политических соображений. В результате, они вынуждены нести издержки из-за неоправданно раздутого ассортимента и излишних товарных остатков по причине необходимости работать с заявленными объемами.
Транспортная логистика. Корпоративный и оптовый бизнес в этом смысле тоже принципиально различаются. Все усилия дистрибьютора сосредоточены на оптимизации внешней логистики, логистики поставок: величине и частоте поставок и оптимизации транспортных затрат. Корпоративный же оператор сконцентрирован на клиентской логистике: комплектации клиентских заказов, доставке, сроках исполнения заказов, контроле.
Что же говорить о формате обслуживания клиентов… Корпоратив – это штучная комплектация, оптовая торговля – упаковки. Эти различия требуют и принципиально разных настроек склада. То же можно сказать и о транспортных парках.
Различны также формы и методы работы с клиентской базой. Как правило, корпоративная база значительно более многочисленна, чем оптовая, и для качественного управления требуются не только разработки специальных методик, но и современное программное обеспечение. Значительно различаются и мотивационные схемы по работе с персоналом.
Опыт зарубежных рынков и положительный пример быстрого роста российских канцелярских компаний, таких как «Офис Премьер» или «Прагматик», сконцентрировавшихся на одном конкретном формате бизнеса, убедили нас в необходимости разделения. И год назад в компании была начата реструктуризация, которая выразилась в разделении бизнесов на дивизионны: корпоративно-розничный, оптовой и упаковочной и дивизион полиграфических сортов бумаги. Каждое направление получило отдельное управление и значительную степень самостоятельности. Были выстроены принципиально новые отношения между корпоративным и оптовым дивизионами. Для оптового дивизиона дивизион корпоративно-розничных продаж «Комуса» является одним из прочих клиентов, которые покупают продукцию по установленным ценам и самостоятельно определяют свою сбытовую, ассортиментную и ценовую политику. Каждый из дивизионов имеет свой бюджет и свою затратную часть, что приводит к более полной оценке эффективности каждого из видов бизнеса. При этом закупочные структуры утратили законодательную функцию и стали исполнительными органами, специализирующимися на внешней логистике.
Начатая структуризация еще не закончена. Но мы уже смогли значительно повысить уровень управляемости и эффективности. И главное, сам бизнес стал значительно более клиентоориентированным, что главным образом выразилось в повышении качества предоставляемых услуг в каждом из направлений.
Проблемы, связанные с наличием внутри одной фирмы разноформатных бизнесов, «Комус» смог решить путем реструктуризации, но это стало возможно только потому, что на момент преобразования компания обладала достаточными финансовыми, а главное, управленческими ресурсами и достаточным уровнем компетенции в различных видах бизнеса. Здесь можно воспользоваться сравнением с космонавтикой. Космический аппарат не достигнет требуемой орбиты, если не сможет развить необходимую космическую скорость.
Рынок требует специализации. Наличие внутри одной компании нескольких форматов бизнеса ослабляет ее и распыляет усилия, что приводит к потере конкурентоспособности в столь жесткой конкурентной среде. Конкуренция будет ужесточаться, поэтому каждой компании потребуется проведение трезвой оценки собственных ресурсов и выбор наиболее перспективного направления развития. |
