А все бегут-бегут-бегут… Как бороться с текучкой в ритейле
|
Розничная торговля – самая сложная отрасль с точки зрения управления кадрами. Сложность мотивации, малоквалифицированный персонал, необходимость обучения – выстроить долгосрочные отношения с сотрудниками бывает трудно. Да и нужно ли? О том, как сокращать текучку в рознице, в чем специфика работы с поколением Y, и как правильно выбрать технологии управления персоналом рассказывает Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.
Как известно, в рознице самый высокий показатель текучки кадров, около 70%. Как обстоят дела у вас?
Да, это средний показатель по ритейлу, но в нашей компании текучесть кадров гораздо ниже. Бороться с это проблемой в рознице отчасти бессмысленно, потому что это естественный процесс. Для многих сотрудников это первая или временная работа, для других, как говорят наши западные коллеги –последний шанс. Нельзя сказать, что у нас сейчас настолько популярна профессия продавца, чтобы люди стремились получить эту работу, специально учились для этого и так далее.
Поэтому мы боремся только за эффективных продавцов. Мы анализируем текучесть в целом и текучесть по тем продавцам, которые больше продают, либо по тем, в которых мы видим потенциал роста именно в нашей компании. Вот для них мы разрабатываем специальные программы.
А куда может вырасти продавец?
Продавец может вырасти до директора магазина, может стать региональным директором и отвечать за большое количество магазинов. И мы гордимся тем, что все наши сотрудники в рознице выросли в нашей компании. Мы очень мало кого берем со стороны на руководящие позиции.
Вы работаете в сфере электроники, спортивной обуви, игрушек. Есть ли какие-то различия в подходах к персоналу?
Мы стараемся привлекать людей в большую компанию. Люди приходят работать в Inventive Retail Group, а не в конкретную сеть магазинов - re:Store, Samsung, LEGO и т.д. Мы потратили некоторое время на то, чтобы побороть сепаратистские настроения, когда сотрудники говорили: «Я работаю в этом бренде и больше не хочу ничего знать». Мы хотим, чтобы сотрудники могли развиваться в рамках всей компании, переходить из одной сети магазинов в другую, строить свою карьеру в Inventive Retail Group.
Поэтому все процессы в кадровом администрировании, льготах для сотрудников, оценке и развитии, максимально стандартизированы и унифицированы. Заложены одинаковые принципы подбора, мотивации, логики карьерного роста. Но, конечно, вопросы на интервью мы задаем разные, потому что в разных брендах в принципе разный профиль. Человек, который пришел работать в потребительскую электронику, не всегда готов и сможет работать с детьми. То же и в обучении. Мы не можем пригласить сразу всех людей на один и тот же тренинг по продажам, потому что продавать ползунки, конструкторы и потребительскую электронику нужно по-разному. А мы продаем высокий уровень сервиса, экспертизу.
| |
 Насколько различаются условия работы продавцов? Мы покупаем регулярные обзоры, изучаем опыт глобальных компаний, делаем срезы данных. Доход в каждом сегменте, где мы работаем, должен быть сопоставим с рынком. Бессмысленно внедрять дополнительные инструменты нематериальной мотивации, если базовый доход сотрудников ниже рыночного. Для того, чтобы позиционировать себя как компания, которая работает в премиальном сегменте и привлекать лучших людей, мы предпочитаем платить немножко выше рынка. Часто ли люди переходят между брендами? Да, такое бывает. Мы можем уже на собеседовании понять, что кандидату больше подходит, работу в какой сети магазинов ему лучше предложить. Бывает, что уже в процессе работы сотрудник переходит на другой бренд. Но мы не очень приветствуем такие переходы. Мы обучаем продавцов, они проходят несколько специализированных тренингов. Переход – это повторное обучение, новая униформа и прочие затраты. У нас приветствуется переход на позицию более высокого уровня, если человек добился определенных результатов в своей должности. Сотрудник может сказать: «Я вижу, что я уже достиг потолка, я больше не хочу этим заниматься, я хочу перейти в другой бренд». В такой ситуации либо он уйдет в другую компанию, либо мы переведем его в другой бренд. Сколько стоит вкладывать в обучение? Как мотивировать сотрудников обучаться? Зависит от стратегии компании, от ее долгосрочных и краткосрочных целей. Для нас люди представляют ценность, это наш капитал. Наши конкурентные преимущества – высокий уровень сервиса и экспертность наших продавцов. Если мы не будем вкладывать средства в обучение и развитие людей, то наша экономия будет несопоставима с потерями выручки. Важно сопоставлять вложения в обучение людей и ожидания от этих людей. Можно мало тратить на обучение, но при этом нисколько не зарабатывать. К вам приходят люди совсем без опыта? Мы готовы рассматривать кандидатов совсем без опыта, и часто это лучше, чем кандидаты с опытом, которого лучше не иметь. Например, к нам приходят люди, которые работали в компаниях, где совсем другой подход – продать все, что угодно, лишь бы продать. Это компании, которые живут одним днем. Таких сотрудников сложнее переучивать, чем учить с нуля. Мы продавцов отдаляем от этой идеи. Да, безусловно, мы хотим получать прибыль, но для этого мы хотим выстраивать с нашими покупателями честные долгосрочные отношения, с тем, чтобы они пришли и сделали у нас следующие покупки. Мы хотим, чтобы клиенты приобретали в нашем магазине лучший покупательский опыт. Как дальше строится обучение? У нас комплексная система обучения, работает принцип 70:20:10. У нас есть дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, есть обучение в тренинговых классах. На рабочем месте новый сотрудник обучается 70% времени, под наблюдением наставника. Вебинары и дистанционное обучение – 20% времени, и еще 10% - в классах. Обучение проводится в рабочее время, которое оплачивается компанией, это не выходные сотрудника. Есть базовые требования для начала работы в торговом зале, знание продукта, техники продаж, стандартов обслуживания и прочее, ответы на эти вопросы сотрудники получают на вводном тренинге. Независимо от того, с каким опытом и откуда пришел человек, он должен продавать наши товары так, как они продаются у нас. Следующее обучение наступит через 3-6 месяцев. Это обучение для экспертов. Есть другая категория тренингов – это тренинги для лидеров, эти программы мы рекомендуем сотрудникам, которых мы выделяем как Hi-Po, и которые готовы развиваться у нас в компании по карьерной лестнице. Есть тренинги для Hi-Pro – тех, кто готов развиваться как продавец и наращивать свои знания по продукту. Если нет цели продавать еще больше – какие еще мотивации могут быть у продавца? У нас вся мотивация привязана к результату. Это базовая установка компании. Наш результат – продать человеку то, что ему нужно, а не что-то лишь бы продать. Нет задачи продать как можно больше. У нас есть различные исследования, в которых мы замеряем лояльность покупателей, NPS. Это измеряется в целом по сети магазинов, но складывается из показателей каждой конкретной точки. Для нас крайне важно готовы ли нас рекомендовать покупатели своим друзьям и коллегам. Конечно, мы анализируем всю коммуникацию, которая происходит вовне. Вся информация, которой люди делятся о покупках у нас в своих блогах или соцсетях – для нас не пустой звук. А как обстоят дела с нематериальной мотивацией? Что может заинтересовать ваших сотрудников? Средний возраст наших сотрудников – 21 год. Что важно для этих ребят? Понятно, что для них работа должна быть интересной и творческой, где они могут самовыразиться. Им интересно соревнование. Из старых проверенных методов мы продолжаем эксплуатировать «доски почета» — сейчас мы называем их «Стены славы». Людям до сих пор очень важно в определенном образе предстать перед своими близкими или друзьями, чувствовать себя экспертом в чем-то значимом. Мы выделяем лучших продавцов в регионе или в бренде, лучшего за период. Продавец видит рейтинги своих коллег, видит свою зарплату. | |
|
Мы сейчас внедряем решение SAP SuccessFactors, чтобы люди могли видеть уровень своих знаний и продаж и сравнивать себя с другими сотрудниками.
Но речь опять о количестве продаж, а не о их качестве?
Любое количество всегда связано с качеством. Невозможно достигнуть устойчивого развития, постоянно продавая плохо. У нас не случайные покупки. Товары, которые у нас приобретаются – это не всегда импульсивные покупки. Если вы приобретаете телефон или кроссовки – вы сначала смотрите отзывы и обзоры в сети, выбираете где купить, как получить гарантированное качественное обслуживание.
Какие еще решения у вас работают?
Мы сейчас автоматизируем все HR-процессы. Это не только подбор и адаптация, оценка персонала, и внутренняя соцсеть. Это еще и целеполагание, управление карьерой, а также управление графиками и визуализация достижений продавцов. Мы автоматизируем это все с помощью решений SAP и WFM. Для нас очень важны мобильные решения. Как я уже говорила, у нас молодая команда, для этого поколения очень важно видеть картинку, свой результат, в любой момент времени, в любом месте. Если говорить о соцсетях – у нас работает решение на базе Jam от SAP SuccessFactors. У этого продукта очень удобный интерфейс, понятный нашей аудитории, тут разработчики угадали с картинкой – она близка людям и они охотно ей пользуются. Но мы понимаем, что нельзя просто использовать соцсеть только ради общения, это не приведет ни к какому результату. Мы говорим про бизнес, поэтому считаем, что решение должно быть системным, все компоненты должны быть связаны между собой. Поэтому внедряем сразу весь комплекс решений от SAP SuccessFactors. У нас уже завершился первый этап, мы внедрили примерно половину приложений.
В первые три этапа реализации включают подбор, адаптацию и «Оценку 360 градусов». Последнее решение мы пока не использовали, потому что цикл в компании еще не закончился, это исследование мы проводим в октябре-ноябре.
И, разумеется, социальная сеть Jam очень хорошо работает. У нас в нее много всего зашито. Это и все документы, необходимые сотрудникам, и профили всех сотрудников с подробной информацией. Нам важно видеть эту информацию по всей компании, независимо от бренда – сколько времени этот сотрудник работает в компании, чем он интересуется, когда человек прошел обучение, с какой попытки сдал аттестацию и прочее.
Например, мы недавно проводили конкурс блогеров, многие сотрудники неожиданно раскрылись, как писатели, авторы очень креативных идей.
Следующим этапом мы будем внедрять целеполагание, и в июле займемся кадровым резервом. Как раз для розницы будет низкий сезон, освободятся наши тренеры и можно будет заняться управлением карьерой.
На самом деле у нас все это и раньше как-то работало, но в разрозненных системах. Например, «Оценка 360 градусов» была в Google Docs. А теперь, благодаря единой платформе SAP мы можем сразу связать результаты оценки с целеполаганием, то есть дать сотруднику не только оценку, но предложить рекомендации по развитию определенных компетенций для улучшения показателей эффективности деятельности.
Вы пропагандируете какую-то свою, специфическую корпоративную культуру?
Мне кажется, что времена, когда людей во что-то «заигрывают», уже прошли. Это крайне неэффективно. Когда мы анализировали нашу аудиторию, изучали многочисленные обзоры рейтинговых агентств, мы поняли, что вот эти все пряники, плюшки, праздники и альтернативные пятницы – не работают. Люди не хотят тратить свое время просто так, им надо привязывать его к определенному результату, видеть смысл.
У нас есть своя корпоративная культура, мы считаем ее уникальной, прежде всего потому, что у нас работает такая молодая аудитория – поколение Y и им комфортно в Inventive Retail Group.
По статистике, в прошлом году 21% людей этого поколения поменяли свою работу, а еще 60 % постоянно мониторят рынок, рассылают резюме. С этой аудиторией очень сложно работать.
Первая причина, по которой эти люди меняют свою работу – если организация не стремится стать организацией будущего с точки зрения цифровых технологий. Если у сотрудников нет доступа к привычным для них ресурсам – мобильным приложениям, гаджетам и проч. Если компания забюрократизирована, с бумажками, с массой процессов, которые не соответствуют требованиями современной организации.
Наши ценности –открытость, увлеченность, инновации, мы предлагаем людям возможность оставаться собой, и при этом быть частью большой команды. Когда мы подбираем сотрудников, мы смотрим на то, насколько им близки наши ценности, ведь от того будет зависеть их успех в компании.
Насколько вам близко понятие бирюзовой организацией? Считаете ли вы себя такими?
У меня очень позитивное отношение к этому понятию, но я не считаю что на сегодняшний день наше общество готово стать бирюзовой организацией. В нашей организации есть много элементов. Например, одна из наших ценностей – совершенство, и мы много процессов стараемся постоянно сделать лучше. В частности, мы стараемся проблемы клиента решать максимально быстро. У нас работает обратная связь, любое пожелание клиента, независимо от времени суток, должно решаться в максимально быстро, мы должны оперативно на него отреагировать. В этом смысле мы процессы не бюрократизируем, нам важнее, чтобы клиенту было комфортно с нами взаимодействовать
В нашей компании также есть и иерархия, человеку должно быть понятно, где он находится, куда дальше двигаться. Культура все-таки предполагает ограничения и правила. У нас очень много свободы, если бы мы не давали ее поколению Y, они незамедлительно ушли искать более комфортное пространство.
Мы ориентируем людей на результат, обозначаем основную цель – проблема клиента должна решаться в первую очередь. Мы хотим оставаться прибыльными, а для этого необходимо демонстрировать определенное поведение. Такая высокая планка организует людей, задает стандарт поведения и отношения к делу.
Какие качества должны быть у соискателей, чтобы стать вашими сотрудниками?
Ценности сотрудника должны совпадать с ценностями компании, тогда ему не придется ничего изображать. Он сразу станет членом команды. Если человек разделяет ценности компании – ему абсолютно комфортно в ней и нет необходимости искать более подходящее место.