А все бегут-бегут-бегут… Как бороться с текучкой в ритейле

Розничная торговля – самая сложная отрасль с точки зрения управления кадрами. Сложность мотивации, малоквалифицированный персонал, необходимость обучения – выстроить долгосрочные отношения с сотрудниками бывает трудно. Да и нужно ли? О том, как сокращать текучку в рознице, в чем специфика работы с поколением Y, и как правильно выбрать технологии управления персоналом рассказывает Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.

Как известно, в рознице самый высокий показатель текучки кадров, около 70%. Как обстоят дела у вас?

Да, это средний показатель по ритейлу, но в нашей компании текучесть кадров гораздо ниже. Бороться с это проблемой в рознице отчасти бессмысленно, потому что это естественный процесс. Для многих сотрудников это первая или временная работа, для других, как говорят наши западные коллеги –последний шанс. Нельзя сказать, что у нас сейчас настолько популярна профессия продавца, чтобы люди стремились получить эту работу, специально учились для этого и так далее.

Поэтому мы боремся только за эффективных продавцов. Мы анализируем текучесть в целом и текучесть по тем продавцам, которые больше продают, либо по тем, в которых мы видим потенциал роста именно в нашей компании. Вот для них мы разрабатываем специальные программы.

А куда может вырасти продавец?

Продавец может вырасти до директора магазина, может стать региональным директором и отвечать за большое количество магазинов. И мы гордимся тем, что все наши сотрудники в рознице выросли в нашей компании. Мы очень мало кого берем со стороны на руководящие позиции.

Вы работаете в сфере электроники, спортивной обуви, игрушек. Есть ли какие-то различия в подходах к персоналу?

Мы стараемся привлекать людей в большую компанию. Люди приходят работать в Inventive Retail Group, а не в конкретную сеть магазинов - re:Store, Samsung, LEGO и т.д. Мы потратили некоторое время на то, чтобы побороть сепаратистские настроения, когда сотрудники говорили: «Я работаю в этом бренде и больше не хочу ничего знать». Мы хотим, чтобы сотрудники могли развиваться в рамках всей компании, переходить из одной сети магазинов в другую, строить свою карьеру в Inventive Retail Group.

Поэтому все процессы в кадровом администрировании, льготах для сотрудников, оценке и развитии, максимально стандартизированы и унифицированы. Заложены одинаковые принципы подбора, мотивации, логики карьерного роста. Но, конечно, вопросы на интервью мы задаем разные, потому что в разных брендах в принципе разный профиль. Человек, который пришел работать в потребительскую электронику, не всегда готов и сможет работать с детьми. То же и в обучении. Мы не можем пригласить сразу всех людей на один и тот же тренинг по продажам, потому что продавать ползунки, конструкторы и потребительскую электронику нужно по-разному. А мы продаем высокий уровень сервиса, экспертизу.

Мы сейчас внедряем решение SAP SuccessFactors, чтобы люди могли видеть уровень своих знаний и продаж и сравнивать себя с другими сотрудниками.

Но речь опять о количестве продаж, а не о их качестве?

Любое количество всегда связано с качеством. Невозможно достигнуть устойчивого развития, постоянно продавая плохо. У нас не случайные покупки. Товары, которые у нас приобретаются – это не всегда импульсивные покупки. Если вы приобретаете телефон или кроссовки – вы сначала смотрите отзывы и обзоры в сети, выбираете где купить, как получить гарантированное качественное обслуживание.

Какие еще решения у вас работают?

Мы сейчас автоматизируем все HR-процессы. Это не только подбор и адаптация, оценка персонала, и внутренняя соцсеть. Это еще и целеполагание, управление карьерой, а также управление графиками и визуализация достижений продавцов. Мы автоматизируем это все с помощью решений SAP и WFM. Для нас очень важны мобильные решения. Как я уже говорила, у нас молодая команда, для этого поколения очень важно видеть картинку, свой результат, в любой момент времени, в любом месте. Если говорить о соцсетях – у нас работает решение на базе Jam от SAP SuccessFactors. У этого продукта очень удобный интерфейс, понятный нашей аудитории, тут разработчики угадали с картинкой – она близка людям и они охотно ей пользуются. Но мы понимаем, что нельзя просто использовать соцсеть только ради общения, это не приведет ни к какому результату. Мы говорим про бизнес, поэтому считаем, что решение должно быть системным, все компоненты должны быть связаны между собой. Поэтому внедряем сразу весь комплекс решений от SAP SuccessFactors. У нас уже завершился первый этап, мы внедрили примерно половину приложений.

В первые три этапа реализации включают подбор, адаптацию и «Оценку 360 градусов». Последнее решение мы пока не использовали, потому что цикл в компании еще не закончился, это исследование мы проводим в октябре-ноябре.

И, разумеется, социальная сеть Jam очень хорошо работает. У нас в нее много всего зашито. Это и все документы, необходимые сотрудникам, и профили всех сотрудников с подробной информацией. Нам важно видеть эту информацию по всей компании, независимо от бренда – сколько времени этот сотрудник работает в компании, чем он интересуется, когда человек прошел обучение, с какой попытки сдал аттестацию и прочее.

Например, мы недавно проводили конкурс блогеров, многие сотрудники неожиданно раскрылись, как писатели, авторы очень креативных идей.

Следующим этапом мы будем внедрять целеполагание, и в июле займемся кадровым резервом. Как раз для розницы будет низкий сезон, освободятся наши тренеры и можно будет заняться управлением карьерой.

На самом деле у нас все это и раньше как-то работало, но в разрозненных системах. Например, «Оценка 360 градусов» была в Google Docs. А теперь, благодаря единой платформе SAP мы можем сразу связать результаты оценки с целеполаганием, то есть дать сотруднику не только оценку, но предложить рекомендации по развитию определенных компетенций для улучшения показателей эффективности деятельности.

Вы пропагандируете какую-то свою, специфическую корпоративную культуру?

Мне кажется, что времена, когда людей во что-то «заигрывают», уже прошли. Это крайне неэффективно. Когда мы анализировали нашу аудиторию, изучали многочисленные обзоры рейтинговых агентств, мы поняли, что вот эти все пряники, плюшки, праздники и альтернативные пятницы – не работают. Люди не хотят тратить свое время просто так, им надо привязывать его к определенному результату, видеть смысл.

У нас есть своя корпоративная культура, мы считаем ее уникальной, прежде всего потому, что у нас работает такая молодая аудитория – поколение Y и им комфортно в Inventive Retail Group.

По статистике, в прошлом году 21% людей этого поколения поменяли свою работу, а еще 60 % постоянно мониторят рынок, рассылают резюме. С этой аудиторией очень сложно работать.

Первая причина, по которой эти люди меняют свою работу – если организация не стремится стать организацией будущего с точки зрения цифровых технологий. Если у сотрудников нет доступа к привычным для них ресурсам – мобильным приложениям, гаджетам и проч. Если компания забюрократизирована, с бумажками, с массой процессов, которые не соответствуют требованиями современной организации.

Наши ценности –открытость, увлеченность, инновации, мы предлагаем людям возможность оставаться собой, и при этом быть частью большой команды. Когда мы подбираем сотрудников, мы смотрим на то, насколько им близки наши ценности, ведь от того будет зависеть их успех в компании.

Насколько вам близко понятие бирюзовой организацией? Считаете ли вы себя такими?

У меня очень позитивное отношение к этому понятию, но я не считаю что на сегодняшний день наше общество готово стать бирюзовой организацией. В нашей организации есть много элементов. Например, одна из наших ценностей – совершенство, и мы много процессов стараемся постоянно сделать лучше. В частности, мы стараемся проблемы клиента решать максимально быстро. У нас работает обратная связь, любое пожелание клиента, независимо от времени суток, должно решаться в максимально быстро, мы должны оперативно на него отреагировать. В этом смысле мы процессы не бюрократизируем, нам важнее, чтобы клиенту было комфортно с нами взаимодействовать

В нашей компании также есть и иерархия, человеку должно быть понятно, где он находится, куда дальше двигаться. Культура все-таки предполагает ограничения и правила. У нас очень много свободы, если бы мы не давали ее поколению Y, они незамедлительно ушли искать более комфортное пространство.

Мы ориентируем людей на результат, обозначаем основную цель – проблема клиента должна решаться в первую очередь. Мы хотим оставаться прибыльными, а для этого необходимо демонстрировать определенное поведение. Такая высокая планка организует людей, задает стандарт поведения и отношения к делу.

Какие качества должны быть у соискателей, чтобы стать вашими сотрудниками?

Ценности сотрудника должны совпадать с ценностями компании, тогда ему не придется ничего изображать. Он сразу станет членом команды. Если человек разделяет ценности компании – ему абсолютно комфортно в ней и нет необходимости искать более подходящее место. 

https://new-retail.ru/