ГК "САМСОН": история успеха дилерского канала сбыта!

Два десятилетия. Для бизнеса – целая эпоха. Сегодня наш дилерский канал сбыта – это мощная, отлаженная система. Но так было не всегда. Двадцать лет назад он начинался как смелый эксперимент, дерзкий проект, где специалисты Группы компаний «Самсон», вооруженные верой в идею и огромным энтузиазмом, сделали первые шаги по созданию того, что сегодня мы гордо называем нашей дилерской сетью. К юбилею мы решили не просто констатировать факты, а оживить историю. Своими воспоминаниями о том, как закладывался фундамент ДКС, с какими трудностями сталкивались, какие находили решения, во что верили и как разрабатывали те принципы работы с дилерами, которые актуальны и сегодня, поделились те, кто стоял у истоков, кто не понаслышке знает, каково это – строить канал с нуля. Их живые воспоминания и блистательный, мощный результат, а также бизнес-система, проверенная годами – самый ценный подарок к 20-летию.

- Первые шаги в становлении дилерского канала сбыта мы начали предпринимать в 2004 году, когда состоялась первая важная основополагающая поездка в США, куда я поехал на полтора месяца в рабочую командировку по программе Business for Russia для управленцев и топ-менеджеров. На тот момент в США работали несколько крупных дистрибьютеров товаров для офиса. Я был у «SP. Richards» и «United Stationers» - это два больших оптовика, у которых склады по всей стране, крупные оптовые отгрузки и огромный ассортимент, в том числе и под собственными торговыми марками. Вокруг них была большая сеть дилеров. Одна из них - «Bulldog Office Products» – компания, в которой я стажировался. Я очень сдружился со своим наставником, и он очень подробно мне рассказывал, как у них всё устроено, как заказ из Питсбурга за один день доставляется в Лос-Анджелес, из восточной части страны в западную. Для меня это было что-то нереализуемое! Такое расстояние! За один день! Как?! Но он объяснял: «Всё очень просто. Я размещаю заказ своего клиента у моего оптовика, у которого склады по всей стране. Мой оптовик со склада в Калифорнии отгружает заказ моему клиенту в Лос-Анджелес, который на следующий день получает товар в моей упаковке, с моим обратным адресом на этикетке».

Он рассказывал, что грузовики у них едут не всю дорогу, а пересекаются между складами, перецепляют фуры и разъезжаются обратно. Мы объездили много складов и масштабы поражали. Палетная система хранения, логистическая система, информационная – всё казалось запредельным и непонятным. Когда я приехал и рассказал всё Игорю Александровичу, собственнику компании, то мой доклад был воспринят им как уже знакомый концепт, поскольку у него уже была сформирована система работы с корпоративным сегментом через дилерскую сеть.

Когда интернет стал широко доступным, пришло понимание, что нужно делать свой сайт, чтобы клиент делал заказы через него.

Ранее в компании была выстроена эффективная система B2B-продаж, реализуемая двумя способами: через штатных менеджеров и через внешних агентов. Первые в розничных точках работали с представителями государственных и коммерческих компаний, оформляя их заявки вручную. Этот канал являлся ключевым и обеспечивал бóльшую часть дохода. Вторые нанимались на условиях частичной занятости и занимались активными полевыми продажами, обходя потенциальных клиентов. Данная практика также подтвердила свою рентабельность: ряд агентов показывали высокие результаты, регулярно принося крупные контракты. Оба подхода доказали свою жизнеспособность, поэтому то, что дилерская система зайдёт, никаких сомнений не было. Были переживания, сможем ли мы это всё реализовать, обеспечить товаропроводящую цепочку, ведь ничего подобного на тот момент в России ещё не существовало.

Стали работать. Появился дилерский канал сбыта. Для оформления заказов были разработаны каталоги, с которыми наш дилер приезжал к своим клиентам. Помню, до поздней ночи сидели в кабинете у Игоря Александровича и вели дискуссии, как будет выглядеть каталог, какой товар включить, продумывали тиражи. Потом цены: думали печатать их или нет? А какие писать, если во всех регионах они разные? Придумали «фишку» с зачёркнутой ценой для того, чтобы клиент понимал, что цена указана для ориентира. Сначала каталоги были небольшие и неперсонализированные. Потом решили, что у каждого дилера должна быть своя индивидуальная обложка.

А потом возникла идея «Офисной планеты», как большого бренда, который будет объединят дилеров. Зачем мы это придумали? Мы понимали, что дилеры на своих местах конкурируют с одной очень крупной федеральной компанией. И когда к корпоративному клиенту приходит их представитель и наш дилер с безымянным каталогом, то выглядит он на фоне конкурента очень скромно. Тогда мы и придумали бренд, который будет выглядеть, как что-то глобальное, чтобы клиент воспринимал себя частью большой крупной федеральной системы, которая может конкурировать с «москвичами» на равных.

Дилерская система быстро стала развиваться и пользоваться успехом, клиенты постепенно включались в неё. Когда интернет стал широко доступным, пришло понимание, что нужно делать свой сайт, чтобы клиент делал заказы через него. Потом было ещё много других поездок за рубеж, в том числе в Англию к британскому оптовику «Spicers». Наибольший интерес и удивление партнера вызвала наша комплексная модель работы, охватывающая все каналы сбыта: оптовую торговлю, дилерскую программу, обслуживающую корпоративных клиентов, и работа с розничными сетями.

- И что вы отвечали, когда они спрашивали, как мы умудряемся всё это делать?

- (Улыбается) Отвечал, что люди у нас хорошие, работящие!

- Развитие дилерского направления - это была не просто бизнес-инициатива. Это была миссия, выношенная в стенах нашего офиса и на дорогах от Лондона до Бирмингема и Америки. История нашей дилерской программы – это история преодоления скепсиса и веры в идею, почерпнутую на западных рынках и переплавившуюся в уникальный российский формат.

Вначале была идея. Мы читали зарубежные отраслевые журналы, которые выписывали, изучая опыт дистрибуции и опыт корпоративных продаж участников рынка в США и Великобритании. Нас вдохновляла не просто роль оптовика-поставщика, а модель партнерства, где дистрибьютор становится настоящим помощником для компаний-дилеров: помогает с бизнес-процессами, маркетингом, формирует ассортимент, поддерживает продажи.

Одного чтения было недостаточно. Мы поехали смотреть всё своими глазами. Визиты к британскому Spicers, поездки к дилерам в Лондоне и Бирмингеме стали бесценными. Летали и в Америку: знакомство с местными дилерами, редкий шанс заглянуть на склад крупного оптовика S.P. Richards, наблюдение за работой гиганта Staples в обоих его сегментах – рознице и b2b. Мы впитывали все: маркетинг, менеджмент, логистику, складскую работу, ассортимент, процессы и информационные технологии.

Но перенести зарубежный опыт – значило в первую очередь измениться самим. Мы были классической канцелярской компанией с ярко выраженным августовским пиком перед школьным сезоном. Внедрение товаров для офиса, а затем бытовой химии, а потом ещё и мебели стало шоком. «Зачем нам это? Есть же специализированные продавцы!» – сопротивлялись в отделе продаж. Казалось, склад забивается «ненужным» товаром. Но мы были уверены, что новый ассортимент найдет своего покупателя. И он находил. Это был сложный, но необходимый шаг к расширению горизонтов.

Прежде чем выйти к дилерам, мы прошли через титаническую внутреннюю работу. После переезда в новый офис большой актовый зал и переговорная стали нашим вторым домом. Дни и ночи напролет шли жаркие дискуссии. Мы выстраивали фундамент. Ассортимент и цены - что продавать и по какой стоимости? Инструменты - разработка первых каталогов, ставших впоследствии легендарными, и сайта – смелый шаг в бизнесе в эпоху зарождения интернета. Регламенты - прописывали все бизнес-процессы. Готовили и выпускали программы, которые сначала распечатывали на цветных принтерах.

Много сил было затрачено на маршрутизацию: как обеспечить регулярные поставки по всей России из десятка складов даже в убыточные на первых порах города с малым числом клиентов? Родилась идея: «Завтра будет машина – делайте заказ!». Мы обзванивали дилеров, предупреждали о доставке, и они учились собирать заказы к нашему «дню Самсона». Это был краеугольный камень программы.

Для реализации такой амбициозной программы нужна была команда. Изначально у нас был отдел регионального развития и не было никаких служб каналов сбыта.

А потом мы решили, что для качественного взаимодействия с оптовыми клиентами, нужна своя ячейка. Так я сформировал отдел оптовой торговли, где первым пунктом в нём шла дилерская программа.

Именно эта команда, рожденная вместе с дилерской программой, стала ее мотором. Они доносили идеологию до внутреннего отдела продаж и вместе с ними годами ездили «в поля».

Мы понимали: успех дилера – наш успех. Поэтому программа включала мощную поддержку. Каталоги. Их создание было подвигом. Велась большая коллективная работа с участием от дизайнеров до генерального директора. Верстка, бесконечные споры о категориях, дизайне, ночные проверки на ошибки. На задней стороне обложки печатали сразу форму заказа, и клиент, отсканировав её, сразу мог использовать в работе. В дополнение к каталогу прикладывали электронный прайс на дискетах. Макросы в Excel для автоматического формирования прайс-листов дилеров с их наценками – революция до эпохи сложных сайтов!

Мощной площадкой для продвижения дилерской программы был журнал «Канцелярия», который мы выпускали и на страницах которого своим успехами делились наши партнёры.

Вооруженные идеологией, каталогами и регламентами, команда отправлялась к клиентам. Старт был непростым. В больших городах были недоверие и конкуренция. Крупные игроки изначально побаивались осваивать новое направление. Чаще мы начинали с малых и средних предпринимателей. Мы рассказывали о зарубежном опыте, показывали, чем конкретно можем помочь. Постепенно, видя успехи, начали подтягиваться и крупные клиенты.

Программа жила и развивалась. Мы печатали ежеквартальные отчеты и распространяли среди дилеров. В них было всё: основные результаты и новости, структура продаж по товарным группам в корпоративном канале сбыта, ТОП-ассортимент из 50 позиций, продававшихся особенно активно, изменения объёмов продаж дилеров, их динамика и многое другое. Регламенты корректировались по мере накопления опыта. Работа с остатками, логистика, ассортимент – все оттачивалось в процессе.

Дилерская программа – это результат стратегического видения, основанного на изучении мирового опыта, титанического труда по внутренней трансформации и разработке уникальных инструментов поддержки; преодоления сопротивления, как внутреннего, так и внешнего, и безграничной веры в идею партнерства и веры в потенциал b2b продаж зарождающегося корпоративного рынка России. Это была не просто схема продаж, а создание целой экосистемы, где успех дилера стал залогом успеха компании.

Мы были классической канцелярской компанией с ярко выраженным августовским пиком перед школьным сезоном. Внедрение товаров для офиса, а затем бытовой химии, а потом ещё и мебели стало шоком. «Зачем нам это? Есть же специализированные продавцы!» – сопротивлялись в отделе продаж.

- Я пришёл в компанию в 2006 году, куда меня взяли на должность помощника менеджера в отдел оптовой торговли. Это было как раз на старте амбициозной программы развития дилерского канала.

Первым оружием в арсенале дилеров были фирменные каталоги. Начиналось все просто: синие и желтые обложки, чтобы каталоги разных дилеров в одном городе не сливались на столе у клиента. Каждый каталог оснащался самоклеящимися этикетками и шаблоном, на которых дилер указывал свои контактные данные перед передачей его клиенту.

Но рынок требовал большего, и со временем мы сделали шаг к индивидуальным обложкам. Процесс их согласования на старте был настоящим испытанием на прочность – нужно было удовлетворить и стандарты компании, и видение дилера, часто в авральном режиме. Однако результат окупился сторицей: дилеры оценили силу персональной «визитки», и спрос на каталоги резко вырос.

Мы не остановились на каталогах. Проект «Офисная планета» стал нашим флагманом.

Задача была сделать этот бренд видимым и осязаемым везде, где работает дилер. Так появилась целая линейка фирменной продукции: от практичных гофрокоробов и скотча, до рекламных листовок и одежды для персонала – футболок, бейсболок, рубашек поло. Каждая такая деталь работала на узнаваемость.

Но это была лишь небольшая часть в формировании фирменного стиля. Кроме этого, была создана линейка товаров под брендом «Офисная планета», куда вошли самые востребованные товары для офиса.

Особым шагом стало оформление корпоративного транспорта дилеров. Мы видели в этом уникальную возможность: дилер рекламирует себя, превращая автомобили в мобильные билборды.

Преимуществ было множество, и они были очевидны. Реклама размещается на уже имеющемся транспорте — нет затрат на аренду рекламной поверхности. Разовые расходы на изготовление и нанесение рекламной графики окупаются за счет длительного срока использования. Автомобиль движется по городу, охватывая разные районы и аудитории — реклама «работает» даже в пробке. Это особенно эффективно в крупных городах и на оживлённых трассах. Яркий и запоминающийся дизайн обеспечивает визуальную ассоциацию с брендом. Постепенно формируется эффект «знакомства» — потенциальные клиенты начинают узнавать логотип или слоган бренда. Это делает рекламу релевантной и адресной. Оформленный транспорт производит впечатление стабильной, серьёзной компании. Создаётся эффект присутствия: «Они везде!» Реклама на автомобиле работает 24\7, независимо от времени суток, выходных и праздничных дней. Машина может стоять — реклама всё равно будет видна прохожим и другим автомобилистам.

Дилер присылал данные машины и пожелания, наши дизайнеры готовили варианты, мы согласовывали и брали на себя 50% расходов. Чтобы процесс был прозрачным и эффективным, я даже разработал специальную методичку по компенсации таких рекламных расходов. Это был чистый симбиоз интересов, укреплявший партнерство.

Когда по России прокатилась волна создания интернет-магазинов, эта задача легла и на наши плечи. Мне предстояло разработать концепцию пользовательского интерфейса и сформулировать требования к сайтам для дилеров. Я изучал опыт зарубежных лидеров рынка канцелярии и товаров для офиса, таких как Staples (США), Spicers, (Англия), Lyreco (Франция), анализируя их сайты, бизнес-процессы и логику построения e-commerce, чтобы адаптировать лучшие практики под СамсонОпт и ДКС. Переводил на русский язык сайт Staples, используя свои знания английского и словарь, который у меня сохранился ещё с университетских времён, подробно описывая каждую страницу и вкладку.

Но очень скоро стало ясно: главная битва – не в создании сайта, а в изменении привычек. Дилеры и их клиенты годами работали через телефон, факс, почту. Убедить их перейти на онлайн-заказы – вот, где был реальный вызов.

Мы рекомендовали дилерам знакомить клиентов с сайтом, помогать с регистрацией и продвигать онлайн-заказ как удобную альтернативу. Заманивать их эксклюзивными акциями и подарками, доступными только на сайте или только для зарегистрированных пользователей.

Сегодня свой сайт – норма, но тогда мы были первопроходцами, ломавшими стереотипы. Параллельно мы выстраивали систему обучения дилеров. Мы привозили их на несколько дней в Воронеж, в головной офис, показывали сердце компании – распределительный центр, знакомили с работой ключевых отделов. Это было погружение в нашу корпоративную ДНК.

Мы обеспечивали дилеров не только товаром, но и мощным арсеналом для продвижения, передовыми для своего времени цифровыми инструментами, глубокими знаниями и стандартами, а также сильной мотивацией.

Но главное – мы давали им в руки четкие инструкции к действию: детальные «Методические указания по работе корпоративного канала сбыта». В этих документах было прописано все: чем конкретно должен заниматься офис-менеджер, а чем – торговый представитель; их нормативы по времени в офисе и «в поле»; плановое количество встреч; ключевые показатели эффективности. Те, кто принимал эти правила игры и следовал им, неизменно показывали выдающиеся результаты. Мы дополняли это выездными семинарами на местах, где помогали внедрять практики. А чтобы подогревать азарт и стремление к росту, ежегодно проводили масштабные дилерские конкурсы с ценнейшими призами, среди которых были и коммерческие автомобили.

Оглядываясь назад, я вижу, что успех «Офисной Планеты» с дилерами строился не на простой дистрибуции. Мы обеспечивали дилеров не только товаром, но и мощным арсеналом для продвижения, передовыми для своего времени цифровыми инструментами, глубокими знаниями и стандартами, а также сильной мотивацией. Мы искренне верили, что успех дилера – это наш успех. Так это и есть. Эта философия взаимной выгоды и поддержки, прошедшая путь от цветных каталогов до первых шагов в e-commerce, стала тем самым прочным фундаментом, на котором выросла сильная и лояльная дилерская сеть.

- Мой путь в компании начался с назначения на должность менеджера дилерского канала сбыта. Вскоре я возглавил это направление. Когда начинали, не до конца понимали насколько всё масштабно. По сути, нам предстояло превратить тысячи индивидуальных предпринимателей в системный бизнес, что оказалось невероятно сложной задачей.

Первые трудности ДКС были связаны со спецификой рынка, но уже через полгода активной работы мы глубоко погрузились в вопросы налогообложения, денежных потоков, кассовых разрывов и условий поставщиков.

Предоставленные дилерам базовые инструменты, такие как шаблоны расчётов в Excel для анализа потенциала и системы автоматизированного учёта лидов, которые ранее отсутствовали у большинства дилеров, были высоко оценены и вызвали положительный отклик.

Около 80% наших клиентов были люди, не имевшие представления о ведении корпоративного бизнеса: бывшие менеджеры дилеров, ушедшие «на вольные хлеба» с клиентской базой, или малые предприниматели с капиталом в 100-200 тысяч рублей и большим желанием работать. Их обучение стало одним из ключевых направлений. В самый активный период к нам еженедельно приезжали по 1-2 компании.

Ключевым способом продаж являлось распространение офисных каталогов. На пике деятельности (2010-2015 гг.) годовой тираж достигал 300–500 тысяч экземпляров, включая как стандартные, так и персонализированные издания.

Первоначальная модель работы с дилерами, построенная на принципах прямых продаж с разделением клиентской базы на средний, малый и крупный бизнес, предъявляла высокие требования к ресурсам дилеров, которыми последние зачастую не располагали.

Решением стало создание собственного колл-центра специально под развитие ДКС - абсолютно уникального сервиса для отрасли того времени. Мы вели комплексную работу по поддержке дилера, которая включала подготовку презентации от его имени; обзвон потенциальных клиентов, где сегментировали их на «теплые» и «холодные» и передачу лидов дилеру.

Позже мы начала развивать бренд «Офисная Планета», объединяя крупнейших региональных игроков под единым флагом. В пакет поддержки входили оптовые цены, отсрочка платежа (при дисциплине), интернет-магазин, каталог и софинансирование маркетинговых активностей (50/50, иногда 100%). Уже через 1-2 года мы видели, как клиенты, использовавшие эти инструменты, начинали расти кратно. Однако успех приходил не ко всем: инструменты – это одно, но системность бизнеса, финансовая дисциплина, умение избегать кассовых разрывов – риски, лежащие на самом предпринимателе.

В процессе роста организационной структуры компании были ведены должности менеджеров по интернет-проектам и развитию продаж. Территория страны была разделена между ответственными сотрудниками. За каждым менеджером были закреплены ключевые клиенты в вверенном им регионе. По сути, менеджеры выполняли функции бизнес-консультантов: анализировали продажи, помогали внедрять сервисы…

Отдельной вехой стало создание интернет-магазинов, что было настоящим революционным прорывом. В те годы его наличие было скорее имиджевой составляющей. Как говорил Билл Гейтс: «Если вашего бизнеса нет в интернете, значит, вас нет в бизнесе». Нашим ноу-хау для продвижения интернет-магазина стало подключение собственных доменов дилеров, что усиливало их имидж. Никто в канцелярской отрасли не предлагал ничего подобного: мы давали дилерам полный контроль над ценами, позже добавили управление остатками и маркетинговыми активностями, и все это – из любой точки страны.

Для решения вопросов по созданию атмосферы здоровой конкуренции в городах, где присутствуют несколько наших партнеров, в городах мы создали «дочерние» бренды: «Гвардия», «Офисбург», Бизнесменю», «Офисзаказ» - последний стал платформой для «независимых» операторов со своим именем. Под каждый бренд формировалась своя товарная матрица, что было отдельной сложной задачей.

Несмотря на все трудности - недостаток понимания рынка на старте, финансовые риски партнеров, сопротивление автоматизации и ментальные барьеры, - нам удалось создать уникальную для канцелярской отрасли среду поддержки, объединившую дилеров по всей стране и давшую им инструменты для превращения из небольших операторов в системных игроков.

- К 2017 году, когда я пришёл в дилерский канал сбыта, наша программа работала уже 12 лет и оставалась лучшей в отрасли. В целом всё устраивало, но руководство, следя за трендами крупных федеральных интернет-магазинов, решило вдохнуть в ДКС вторую жизнь и перезапустить его. Мне доверили курировать этот проект. Вместе с моим руководителем Романом Черноусовым мы сели и набросали амбициозный план – порядка 100 пунктов улучшений. Неофициально проект назвали «ДКС 2.0», а официально он назывался «Реинжиниринг дилерских интернет-магазинов». Хотя основной фокус и был сделан на интернет-магазинах – краеугольном камне программы – мы затронули и многие другие аспекты.

Утвержденный в 2018 году план, задал вектор на несколько лет вперед, радикально улучшив наши инструменты. Мы понимали: конкуренты начали догонять, и чтобы выглядеть достойно не только на фоне отраслевых игроков, но и федералов, а также сохранить статус абсолютно лучшего продукта, нужно было резко ускориться.

Первое, что мы сделали - изменили ценообразование. Устаревший к тому времени громоздкий дилерский прайс-лист, работающий на Excel (его загрузка с макросами занимала не менее 40 минут и требовала специфических знаний от наших партнеров) уступил место интуитивному веб-интерфейсу в личном кабинете. Теперь дилер легко стал устанавливать наценки как на группы товаров, так и на каждый артикул. Мы ввели персональное ценообразование для клиентов дилера, ценовые колонки, пороговые цены для стимулирования объема закупок («скидка за количество») и удобный инструмент массовой загрузки скидок с отображением старой и новой цены. Отдельно выверяли алгоритмы расчета дилерской рекомендованной цены (ДРЦ), сделав не менее 5 итераций. Теперь ДРЦ гарантировал рыночный уровень, соблюдал норматив наценки дилера и главное – учитывал его индивидуальную себестоимость и логистическое плечо, чего раньше не было.

Автоматизация коснулась и заказов: помимо выгрузки в Excel мы предоставили возможность автоматически забирать заказы из дилерского интернет-магазина в свою учетную систему посредством протокола API.

Мы провели оптимизацию товарной матрицы, следуя правилу Парето, гласящему, что 20% усилий дают 80% результата. Если переложить это на нашу систему, то примерно 20% товаров и дают 80% прибыли. Нет смысла продавать в какой-то группе товаров всё, что у тебя есть. Есть локомотивы продаж, которые генерируют основную прибыль. Поэтому вместо всего оптового ассортимента в интернет-магазинах появилась базовая дилерская матрица, сфокусированная на товарах для офисов и предприятий (без школы и творчества).

Затем мы расширили функционал системы. Дилеру стал доступен выбор ещё из двух фиксированных товарных матриц: расширенную с позициями для школы и творчества, и полную, где отображался весь наш ассортимент. Следует отметить, что последняя опция была актуальна для более крупных дилеров, которые работают с собственным складом и могут позволить себе держать на нем остаток по крайней мере 7-10 тысяч SKU.

Работа с остатками также перешла на новый уровень: вместо неопределённых статусов «много/мало» в интернет-магазинах теперь отображались точные цифры остатков как наших складов, так и у дилера.

Мы шли в ногу со временем. Уведомления о заказах мигрировали из SMS в Telegram-бот, привязанный к интернет-магазину. Через Google Tag Manager (GTM) дилеры получили возможность бесплатно встраивать в свои магазины сервисы вроде онлайн-чатов или сервиса обратного звонка.

Каталоги, утратив функцию заказа, стали имиджевым инструментом, создающим образ крупного регионального поставщика. Мы уменьшили их объем (примерно с 500 до 320 полос), снизив стоимость и вес, и добавили новую «фишку» - стали печатать квартальные календари с опцией индивидуальной обложки и кросс-серийного дизайна.

Поработали мы и над системой обучения, внедрив такой инструмент, как «Магазин подарков». За прохождение курсов по продуктовому ассортименту, учащиеся получали баллы, которые затем обменивали на подарки. Дополнительно дважды в год среди прошедших обучение стали проводиться корпоративные розыгрыши ценных призов.

Маркетинг стал гибче. Доработали базовую акцию «Подарки круглый год», когда покупатели за заказы на определённые суммы, получали подарки. По запросу дилеров мы увеличили количество срабатываемых порогов и дали возможность партнёрам самим управлять ими, меняя суммы и подарки.

Мы активно стали проводить индивидуальные акции по запросам дилеров, обеспечивая дизайн баннеров, рекламу и софинансирование. Все запросы теперь подавались через личный кабинет, а не через менеджеров или по электронной почте, как раньше. В личном кабинете дилер мог прописать не только условия акции, но и заказать производство любых рекламных материалов – от авторекламы до входных групп.

Особое место заняли совместные конференции: бизнес-встречи для корпоративных клиентов, повышающие имидж дилера, с презентациями наших собственных торговых марок и розыгрышами подарков, а также мастер-классы для педагогов, где те тестируют товары для учебы и творчества и впоследствии формируют заказы для своих учреждений.

Логистика также получила мощные сервисы. Во-первых, для корпоративных клиентов на дилерских интернет-магазинах дешевые товары стали продаваться только упаковками. Во-вторых, мы ввели сервис некратного набора, позволив нашим партнёрам заказывать меньше минимальной оптовой партии. Это был в некоторой степени прорыв: мы стали первыми крупными оптовиками с такой услугой. Логическим развитием стал сервис «позаказного набора»: каждый заказ конечного покупателя дилера мы собираем, упаковываем и маркируем отдельно, экономя дилеру время на распаковку и комплектацию. Своего рода наши оптовые партнёры получили возможность продажи «с колёс», минуя собственный склад.

Все эти инновации были встречены дилерами с энтузиазмом. Дилерский канал доказал свою стабильность: будучи зрелым, он демонстрирует устойчивый ежегодный рост. Корпоративные клиенты – его основа – будут всегда: на смену закрывшимся организациям приходятт новые, и спрос остается стабильным. И маркетплейсы не составят здесь конкуренцию, поскольку не могут предложить такой же высокий уровень сервиса в корпоративном канале. Региональный дилер гибче: он оперативно доставляет товар (обычно на следующий день, а иногда и в день заказа), предоставляет возможность «пощупать» продукт, быстро решает вопросы замены и возврата, ведет персональную работу и обеспечивает четкий документооборот. Цены для юрлиц на маркетплейсах часто выше, сроки доставки дольше, а решение проблем – бюрократичнее. Эти неоспоримые преимущества регионального дилера, подкрепленные нашими постоянно совершенствующимися инструментами и сервисами, являются залогом долгосрочного успеха.

- Через 20 лет отметим новый юбилей?

- Мы в этом абсолютно уверены. Дилерский канал сбыта не только отметит следующие 20 лет, но и продолжит уверенно развиваться.