В феврале 2006 года в должность генерального директора компании «ПроБюро» вступил Максим Селезнев, длительное время проработавший в этой же компании заместителем генерального директора. Селезнев — человек, на российском канцелярском рынке хорошо известный и весьма уважаемый. Его новое назначение показалось нам хорошим поводом для беседы о деятельности компании «ПроБюро», о нынешнем состоянии и перспективах отечественного рынка товаров для офиса и школы.
— Максим, ваше имя для участников канцелярского рынка уже давно и прочно связано со всеми бизнес-шагами компании «ПроБюро». Что для вас изменилось со вступлением в должность генерального директора?
— Я работаю в «ПроБюро» шесть лет и все это время занимаюсь бизнесом компании. Ранее круг моих полномочий в основном касался маркетинга, продаж, закупок, взаимоотношений с партнерами, коллегами по цеху, а поскольку все эти сферы деятельности связаны с внешней средой, то компания у операторов канцелярского рынка ассоциировалась в том числе и со мной. Сейчас мои обязанности в « ПроБюро» существенно расширились, кроме бизнеса, я занимаюсь и другими вопросами, связанными с персоналом, инфраструктурой, стратегическими планами развития.
О задачах
— Какие новые задачи перед вами поставлены?
— У нашей компании есть годовой бизнес-план и план развития на три года. По ним мы и работаем. Сейчас перед нами стоят важные задачи, связанные с внутренней организацией работы компании, а именно со структурой логистики. В этом году в рамках плана по улучшению сервиса намечен переезд склада. Дело в том, что у нас есть четкий план развития ассортимента, маркетинга, увеличения оборота, продаж, согласно которому бизнес планомерно развивается. А вот в том, что касается сервиса, на сегодняшний момент мы просто «уперлись в стену». Наша инфраструктура не позволяет расти в этом направлении, хотя очевидно, что высокий уровень сервиса — это одно из тех конкурентных преимуществ, которые будут все больше влиять на выбор потребителя. Работать в сложившейся ситуации просто нереально, и переезд должен решить эту проблему.
Мы переезжаем в новые, только что построенные склады класса «А», и я уверен, что это позволит сделать существенный качественный скачок в развитии компании. Это масштабное мероприятие, которое необходимо провести без больших потерь или, по крайней мере, постараться свести потери к минимуму. Мы планируем осуществить переезд в период осеннего межсезонья, в сентябре или октябре, возможно, прямо во время осенней выставки «Скрепка-Экспо». Естественно, нам придется остановить отгрузки товаров клиентам, думаю, примерно на неделю. Необходимо перевезти огромный объем товара, и в этот момент выполнение заказов будет невозможно.
Этот переезд был давно запланирован, но мы долго искали подходящее место. Вообще, мы хотели переехать уже в начале этого года, но по разным причинам нам не удалось этого сделать. Надеюсь, этот сезон будет последним, который мы отработаем с нынешним складом, потому что следующий сезон наша инфраструктура уже точно не выдержит.
— Можно ли выделить приоритетные направления в работе компании «ПроБюро»?
— Наверное, нет. Мы — универсальная компания не только с точки зрения ассортимента, но и с точки зрения каналов сбыта. Мы развиваем все каналы сбыта, и не могу сказать, что в какие-то инвестируем больше, а в какие-то меньше. Все направления работы компании получают ровно столько средств, сколько заложено в бюджете. «ПроБюро» не испытывает недостатка в финансировании своих проектов. Мы развиваем как оптовые продажи в регионы по уже ставшей классической схеме, так и филиальную сеть, работаем с московской розницей и крупными сетями, прилагаем серьезные усилия для развития корпоративного направления продаж. Запланированный переезд, в частности, выведет на новый качественный уровень работу оптового и розничного направлений. В то же время корпоративное направление имеет отдельный склад, он остается в Москве и никуда не переезжает.
— Развитие компании идет за счет собственных или заемных средств?
— Конечно, в основном, за счет заемных. Исключительно на собственные деньги развиваться невозможно, часть прибыли компании уходит в «дебеторку». Она растет, но, я думаю, с этим сталкиваются практически все компании. Поэтому развитие осуществляется как за счет собственных, так и за счет заемных средств.
О корпоративном направлении
— Почему корпоративное направление было выделено в отдельную структуру?
— Оно и сейчас входит в состав «ПроБюро», то есть не является отдельной компанией, но выделено с точки зрения инфраструктуры. Бизнес компании развивается, причем офисный сегмент, по нашим оценкам, растет на 6-7% быстрее, чем школьный. И чтобы не упустить этот огромный сегмент, четыре года назад мы начали заниматься корпоративными продажами. Тогда все менеджеры корпоративного направления, а их было всего три человека, сидели здесь, в центральном офисе. Сначала переехали в одно место, потом в другое. Развитие шло постепенно, step by step. Потом мы поняли, что нужно предлагать новый товар, вводить новый прайс-лист, а затем стало очевидно, что нельзя объединять клиентов оптового и корпоративного отделов. Им нужны разные подходы к обслуживанию, разные товары, различное качество сборки и доставки продукции. Тогда было принято решение о создании отдельного склада для корпоративного отдела. Он находится в районе метро «Водный стадион». Этот склад оборудован иначе, чем оптовый, и предназначен для другой деятельности. Невозможно достичь успеха в разных каналах сбыта, используя одинаковые инструменты работы. Сейчас в нашем корпоративном отделе (не считая склада) работает более 100 человек. Деятельность этого направления продаж уже влияет на деятельность всей компании «ПроБюро». И наше присутствие реально ощутимо на московском корпоративном рынке, что является определенной оценкой наших результатов.
— В «Комусе» считают, что в таком случае разные направления должны быть юридически отдельными компаниями. На ваш взгляд, это необходимо?
— Возможно, компания «Комус» столкнулась с проблемами, связанными с функционированием разных направлений в одной компании. «Комус» существенно отличается от нас не только с точки зрения инфраструктуры, но и с точки зрения учета. У них, насколько я знаю, каждая компания имеет свой баланс, по крайней мере, так было озвучено на одной из коференций. Для нас же различные виды деятельности остаются именно отдельными направлениями, а не компаниями. Мы ведем единый учет, у компании объединенный баланс по всем направлениям. Естественно, мы учитываем прямые издержки каждого подразделения, а также издержки центрального офиса, управленческие и другие общие для всех направлений затраты, которые в зависимости от многих факторов учитываются в расходах всех подразделений. И пока структура нашей компании и подобный учет не доставляют нам никаких неудобств. Очевидно, что создание отдельных организаций потребует дополнительных расходов. В каждой из них должно быть свое управление: директор, главный бухгалтер и т. д. То есть произойдет дублирование функций. Пока мы этого успешно избегаем.
— В «Комусе» и функции менеджеров дублируются… У вас такого нет?
— Я читал интервью господина Бобрикова, в котором он сказал, что приветствует конкуренцию внутри компании. С моей точки зрения, конкуренции внутри компании быть не должно. Может быть, я неправильно понял его утверждение о том, что он считает нормальным, когда разные менеджеры, конкурирующие между собой и при этом находящиеся в одном или разных отделах, могут обслуживать одного клиента. Я же считаю, что это неправильно. Политика компании по отношению к любому клиенту должна быть едина. Внутреннее соперничество приводит, во-первых, к ненормальной обстановке внутри компании, во-вторых, просто к падению маржи из-за необоснованных цен, выставляемых конкурирующими менеджерами. Лучше конкурировать с другими компаниями, чем внутри собственной. Жизнь покажет, что лучше, что хуже, может быть и подход «Комуса» имеет право на существование и вполне обоснован. «Комус» — достаточно большая компания, добившаяся значительных результатов. Вероятно, в том числе и из-за правильных бизнес-решений.
— В чем вы видите конкурентные преимущества корпоративного отдела компании «ПроБюро» по сравнению с другими участниками этого рынка?
— Прежде всего — в ассортименте. Он у нас довольно четко проработан не только с точки зрения качества товара, но и с точки зрения цены. Я не знаю другой компании, которая могла бы сравниться с нами по ассортименту. Мы очень сильны в предложении товаров как азиатского, так и европейского и российского производства. Ни одна компания на рынке не может представить такой ассортимент импортной продукции. Другие фирмы могут закупать эти товары на российском рынке, но по совершенно другим ценам. В корпоративный каталог и прайс-лист мы включаем наиболее востребованную потребителями продукцию европейских производителей как среднего, так и высокого ценовых сегментов, а также наиболее популярные азиатские товары средней ценовой категории. Понятно, что сервис в корпоративных продажах очень важен, тем более в Москве. Но и цена тоже важна. Естественно, в «корпоративе» мы продаем товары гораздо дороже, чем в опте. И все равно наши цены очень конкурентоспособны. А получаемый уровень маржи обеспечивает компании возможность роста.
Второе преимущество — это возможность оперативных закупок. У нас очень четко отработана система закупок товаров под заказы, которые поступают от корпоративных клиентов. Это касается не только канцелярской продукции, но и любого другого товара, который может быть востребован. Мы гораздо быстрее, чем наши конкуренты, можем доставить товар, необходимый потребителю.
И, конечно, люди. Это тот капитал, который годами нарабатывается, и все наши успехи связаны с их самоотдачей и творческой работой.
— В Москве и регионах система обслуживания корпоративных клиентов различна?
— Естественно, мы пытаемся унифицировать наши предложения для всех корпоративных направлений в различных филиалах. Конечно, подходы к корпоративному обслуживанию в Москве и регионах существенно отличаются. Но сейчас мы решили сделать единый корпоративный каталог как для столичного подразделения, так и для филиалов. С единым каталогом, выпущенным солидным тиражом, я думаю, мы будем очень востребованы на рынке. Успех того же «Комуса» показывает, насколько эффективна унификация. Конечно, возможны недочеты из-за того, что не будут учитываться местные особенности, а в каждом городе они свои. Но происходит существенное сокращение различных издержек. Например, не нужно печатать отдельные каталоги для разных филиалов, а можно сделать единый каталог.
О филиалах
— В развитии региональных продаж компания «ПроБюро» делает ставку на открытие филиалов?
— Мы всегда старались быть гибкими в политике продаж и придерживаемся в этом отношении совершенно четкой стратегии. Для нас филиалы не самоцель. Я неоднократно подчеркивал и говорил нашим клиентам, что мы хотим добиться прямого присутствия во всех регионах. Наиболее затратный способ — открытие филиала, который продает по ценам центрального московского офиса, но несет свои прямые издержки. Если мы решаем вопрос присутствия через наших представителей, дилеров, клиентов, партнеров и так далее, то мы совершенно не стремимся к открытию филиалов и даже выступаем против этого. Но если по каким-то причинам работа в регионе через представителей нас не удовлетворяет, мы будем открывать филиал. В то же время наш опыт показывает, что все наши филиалы в целом успешны. Они уже занимают значимую долю рынка. Но, повторюсь, для нас это наиболее затратный и наименее желательный способ присутствия в регионе.
— Какие основные проблемы в деятельности филиалов вы можете отметить?
— Проблем, конечно, много. Прежде всего, это управление филиалами. На сегодняшний день у нас восемь филиалов, и я бы не сказал, что схемы управления ими окончательно отработаны. Когда филиалов 25-30, наверное, управлять ими становится гораздо проще, поскольку появляется больший опыт.
Вторыми по сложности можно назвать бизнес-проблемы, возникающие при унификации деятельности, которая может привести к тому, что филиалы на местах будут проигрывать своим конкурентам в гибкости реагирования, и это приведет к падению их доли на рынке. Мы пытаемся с этим бороться различными методами. В частности, стремимся к получению максимальной информации о деятельности филиала, «ускорению» принятия решений. Можно дать филиалам больше полномочий, но это приводит к другим проблемам: злоупотреблению полномочиями, воровству. С этим сталкивались все компании, имеющие филиалы. Поначалу все вроде бы идет нормально, и вдруг возникает проблема с воровством, с функционированием компьютерных баз, со складом. И тогда приходится менять практически весь штат филиала.
— А управленческая команда набирается на месте?
— У нас есть сотрудники, которые курируют работу филиалов. Они находятся в центральном офисе в Москве. Все люди, которые работают непосредственно в регионах, набираются в этих городах. Из Москвы специалисты могут приезжать только для найма людей, для проверки работы филиала или для решения каких-то бизнес-вопросов.
О торговых марках
— Торговые марки PROFF и BOOM появились на рынке практически одновременно. С чем было связано их создание?
— Мы начали разработку марок PROFF и BOOM в конце 1999 года — начале 2000 года, когда на рынке существовала только одна «домашняя» торговая марка — Erich Krause, которая, кстати, как была лидером на рынке, так и осталась им по сей день. Что касается причин, то осознание необходимости этих марок происходило постепенно. Изначально они создавались для того, чтобы упростить работу с азиатским товаром. Дело в том, что купить, привезти какую-либо азиатскую продукцию и начать ее продавать, довольно сложно, в том числе и с точки зрения логистики. Товар должен не только отличаться от других, в том числе конкурентных, но и соответствовать неким нормам: иметь штрих-код, артикул, нормальное название, чтобы люди, работающие с этой продукцией, могли легко с ней обращаться, отгружать, принимать, продавать и так далее. Основная причина создания торговых марок заключалась в том, что мы хотели предложить нормальный товар, с которым удобно работать. Создавая марки, мы не имели намерений вкладывать деньги в строительство бренда. В принципе, не так сложно сделать дизайн марки, привезти товар и начать его продавать. В то время еще не было такой острой конкуренции между торговыми марками, как сейчас. Впоследствии мы увидели, что товары под этими марками имеют успех, и стали вкладывать в их продвижение значительные средства.
— Как вы считаете, у нас уже есть российские бренды?
— Я бы сказал, что все торговые марки — это пока лишь торговые марки, и пройдет еще много времени, прежде чем они станут брендами. И я думаю, мало кто ими станет.
— У кого есть шансы?
— У старейших и у тех, кто обладает самыми большими ресурсами, потому что, к сожалению, в канцелярском мире востребованность торговых марок значительно ниже, чем на других рынках. Любой потребитель парфюмерии, косметики, бытовой техники, электроники сходу назовет пять-шесть брендов, а с подсказкой — еще 20. У нас же любой покупатель, если он не связан с канцтоварами напрямую, вспомнит максимум два-три. Именно поэтому ценность самой торговой марки или бренда очень мала на нашем рынке, и результат — наличие товара в магазине — больше обеспечивается не известностью марки, а взаимоотношением менеджера с закупщиком, влиянием компании на рынке, ее ресурсами, в том числе финансовыми. Важными оказываются условия поставок — по отсрочке или предоплате, закладке и так далее: на наличие товара в магазине больше влияют условия сделки, чем известность торговой марки. Это, к сожалению, факт. Конечно, постепенно ситуация будет меняться, и, когда это произойдет, все торговые марки превратятся в бренды. Но на нынешний момент брендов нет, потому что конечный потребитель ничего не знает о них.
— Продается все, что в магазины попадает…
— Совершенно верно. Достаточно поставить товар в магазины, и он будет продаваться. На нашем рынке люди не будут говорить, как в магазине электроники, дайте мне Sony, потому что я не хочу покупать Samsung, или наоборот. У нас главная задача — сделать поставку в магазины. А это процесс, у которого есть много различных составляющих. Достаточно быть лучше конкурентов в одной из этих составляющих, и, как результат, твой товар продается в магазине.
— Предположим, некая крупная компания предлагает широкий ассортимент товаров различных ценовых категорий под разными торговыми марками. Возможна ли, на ваш взгляд, такая ситуация, когда потенциальному закупщику достаточно полностью обеспечивать свой магазин продукцией только этой компании, не прибегая к услугам какой-либо другой?
— Вполне возможна. И такие примеры уже есть на Западе, например Herlitz. Во многих странах потребители не разбираются в канцелярских товарах. Рекламы канцтоваров на телевидении или нет, или ее объемы на порядок ниже, чем в других отраслях FMCG сектора. Поэтому покупатели канцтоваров являются потребителями сервиса, а в западных странах он очень силен. Фактически компания, имея в своем ассортименте все товарные группы и являясь поставщиком во многие магазины, может предложить потребителю, не знающему о других торговых марках, все ему необходимое. А покупатель выбирает уровень сервиса в каком-то конкретном магазине и покупает нужный ему товар. И в наших магазинах я ни разу не слышал о том, что не продается товар, заведомо не имеющий проблем по различным параметрам, включая качество. Конечно, это не относится к дорогим товарам, дорогим ручкам, наборам, относящимся скорее к сувенирке. Но для канцтоваров, особенно если товар представлен нормально, скажем, на том же уровне, что и остальные, это действительно так. Хотя, ситуация, наверное, будет постепенно меняться.
— То есть вы думаете, что в сознании потребителей какие-то торговые марки все-таки смогут занять приоритетное место?
— Я думаю, что торговые марки канцтоваров не станут настолько же известны потребителям, как, например, бренды, стиральных порошков, но узнаваемость этих марок будет расти. Сколько времени на это потребуется, не берусь предположить. Видимо, на каком-то уровне потолок узнавания будет достигнут, и процесс остановится.
О Сибирской карандашной фабрике
— С какими ожиданиями была связана покупка Томской карандашной фабрики? Было желание стать производителем или просто появилась возможность приобрести дополнительные активы?
— Появилась возможность купить производство в нормальном состоянии за не очень большие деньги и получить огромный инфраструктурный объект площадью 15 га в центре города. Мы этой возможностью воспользовались. Пока сложно говорить, оправдались или нет наши ожидания — прошло слишком мало времени. Если же рассматривать результаты того, что мы сделали, то они довольно значительны. Во-первых, мы превратили неработающую фабрику в работающую. Во-вторых, нам фактически удалось занять основную долю рынка карандашей российского производства. Я считаю, что есть часть потребителей, которые предпочитают продукцию отечественного производства независимо от того, канцтовары это или что-то еще. Этот сегмент устойчив и практически не меняется. Когда-то фабрика им. Красина была в нем абсолютным лидером. После покупки нами Томской карандашной фабрики ситуация кардинально изменилась. Сейчас мы контролируем большую часть рынка этого сегмента.
— Известно, что компания Koh-I-Noor является совладельцем Сибирской карандашной фабрики. Какое участие в деятельности фабрики она принимает?
— Koh-I-Noor ведет всю работу, которая соответствует его положению акционера. Это утверждение балансов, годовых и месячных бюджетов. Перед продажей компании Koh-I-Noor нашей доли были оговорены определенные моменты совместной деятельности. Благодаря участию чешских специалистов удалось резко повысить качество продукции и получить товар практически европейского качества. К сожалению, конечный потребитель об этом, наверное, не знает и никогда не узнает… Неспециалисту сложно определить уровень качества карандаша. Но профессионалы это сразу видят. И на сегодня мы можем выпускать OEM-продукцию для любого мирового производителя карандашей.
— Продукция Сибирской карандашной фабрики уже экспортируется в какие-нибудь страны?
— В настоящее время мы делаем основной упор на экспорт дощечки. Есть два сегмента рынка карандашей — готовой продукции и дощечки. Рынок дощечки намного больше, чем рынок карандашей, потому что дощечки — это сырье. Они нужны всем производителям карандашей, тем более что у нас сырье находится в том месте, где оно произрастает. Не существует более идеального места для карандашного производства. Но рынок дощечки, как и любой другой рынок сырья, очень сложный. Так же как нефть бывает разного качества, так и дощечка сильно различается по качеству. Дощечка может изготавливаться из липы, кедра. Причем кедр считается самым лучшим материалом для дощечки. Но эту дощечку еще нужно правильно получить. Есть очень много параметров, по которым определяется качество дощечки: степень кривизны, изгиба, влажности.
Сейчас мы поставляем дощечку в Бразилию, Иран, Японию. Потребителем нашего сырья является и Koh-I-Noor. Благодаря компании Koh-I-Noor мы значительно подняли качество дощечки, что позволило нам осуществлять экспортные поставки.
— Не планируете начать производство продукции под марками Koh-I-Noor?
— Это очень сложный вопрос — сложный не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения психологии. В настоящее время ответ на него пока не найден. Я думаю, что продажи в России занимают немалую долю в бизнесе Koh-I-Noor, и если мы начнем производить что-то по заказу этой компании для продаж на российском рынке, то возникает вопрос, что же делать с производством в Чехии? А это большое производство, там работает много людей. Что делать с этими людьми? Здесь очень много вопросов, на которые невозможно сразу найти ответ. Решение о начале производства в России — этот больше политический шаг. Я понимаю компанию Koh-I-Noor, которая, может быть, и готова к переносу производства в Россию с точки зрения качества, но совершенно не готова на это с политической точки зрения.
— Кому принадлежит большая доля в Сибирской карандашной фабрике?
— Владельцами Сибирской карандашной фабрики являются господин Кабанов и господин Бржиза. То есть это бизнес скорее двух людей, а не компаний. Доля Бржизы меньше, чем доля господина Кабанова. Компания «ПроБюро» является скорее покупателем продукции Сибирской карандашной фабрики, нежели владельцем. И это позволяет фабрике позиционировать себя в качестве продавца — не только «ПроБюро», но и другим компаниям. С Сибирской карандашной фабрикой из федеральных операторов работают «Комус», «Про100». Но условия, которые предлагает фабрика, рассчитаны на то, чтобы организовать нормальную качественную дистрибуцию. Если же фабрика начнет делать преференции в сторону «ПроБюро», системы дистрибуции как таковой не будет. Это будет дистрибуция через компанию «ПроБюро». Фабрика же позиционируется как поставщик любой федеральной компании. Именно поэтому было принято решение, что фабрику покупает не «ПроБюро», а акционер «ПроБюро». То есть связь с нашей компанией есть, но она не прямая.
О рознице
— Ваша компания не планирует создавать собственные розничные сети?
— Мы категорически не настроены на это и считаем, что этот путь не для нас. Для того чтобы хорошо работать в рознице, надо уметь этим заниматься. Мы не имеет такого опыта, и у нас сейчас есть много других направлений для развития. А что касается розничных сетей, то одной из причин, почему мы ими никогда не занимались, является то, что лично мне не очень понятны их перспективы. Я не уверен, что канцелярские магазины будут и дальше существовать в нынешнем виде. Что будет, когда сетей гипермаркетов, продающих школьно-офисный ассортимент, станет слишком много? Что будет, когда корпоративный рынок станет развитым? Кому будут продавать канцтовары все эти магазины?…
— Эти сети в то же время не являются угрозой вашему оптовому подразделению?
— Но мы же работаем с крупными сетями.
— Но это пока еще не пришли Wal-Mart, Carrefour, Tesco, Staples, Office Depot…
— Конечно, их приход в Россию является угрозой для нас. Но это заставляет нас лучше работать (улыбается). Кроме того, эти сети, придя в Россию, будут покупать товар у местных импортеров (часть товара они, конечно, будут импортировать сами, но часть им придется покупать здесь). Сейчас у российских компаний-импортеров есть права на продажу продукции определенных торговых марок на нашем рынке, в том числе эксклюзивные, и я не думаю, что те производители, у которых мы покупаем товар в Европе, будут напрямую поставлять товар сетям. Хотя некоторые производственные компании, разумеется, будут иметь глобальные контракты с этими сетями.
Наш рынок еще абсолютно не структурирован, и потребуется много времени не только на то, чтобы эти сети пришли в Россию и начали серьезно влиять на рыночную ситуацию, но и на то, чтобы самом рынок принял устойчивые очертания. Сейчас, возможно, небольшие канцелярские магазины имеют относительный успех, но мы будем строить свою стратегию не на два-три года, а, как минимум, на десять лет. Я не уверен, что небольшие магазины будут успешно работать через десять лет. Я считаю, что успешными будут или сети супер- и гипермаркетов, предлагающие не очень широкий ассортимент канцтоваров по низким ценам, или небольшие магазинчики в центре города, ориентированные исключительно на офисные потребности, обслуживающие офисы с численностью сотрудников не более 20 человек и имеющие ассортимент, совершенно отличный от того, который сейчас представлен в традиционных канцелярских магазинах. Причем они должны быть ориентированы исключительно на предложение товаров для офиса и не заниматься продажей школьной продукции. Кроме того, по моим прогнозам, появится большое количество компаний, специализирующихся на корпоративных продажах и обслуживающих средние и крупные фирмы.
— Как вы оцениваете перспективы дилерских групп?
— Слухи о попытках компаний объединиться в какие-то закупочные группы постоянно муссируются на рынке. Некоторые региональные фирмы объединяются ради каких-то общих проектов. Я не очень верю в эффективность дилерских групп в сложившейся сегодня ситуации и в то, что компании и дальше будут работать вместе. У руководителей этих фирм слишком много амбиций, и в конце концов каждый может начать тянуть одеяло на себя. Кроме того, для участия в этих проектах надо ответить на вопросы: зачем это и кому это выгодно? Я пока не очень вижу смысла этим заниматься. Непонятно, чем участие в таких группах будет выгодным для нас. Я уже говорил, что рынок неструктурирован. И мы пока еще не готовы к тому, чтобы объединиться, пойти на глобальные инфраструктурные изменения. Пока все меры, предпринимаемые компаниями, ориентированы больше на маркетинг, бизнес. Может быть, когда конкуренция совсем припрет нас к стенке, амбиции отойдут в сторону и будет принято решение об объединении. Но пока говорить об этом еще рано. У всех и так все хорошо, особых проблем ни у кого нет, рынок растет.
— Как вы оценивает сегодняшнюю динамику роста рынка?
— Информация о росте рынка, к сожалению, не является публичной, поэтому, говоря о развитии отрасли, можно основываться только на личных ощущениях. Мы считаем, что рынок офисных товаров растет на 16-20% в год, а рынок школьной продукции (из-за ухудшения демографической ситуации) — на 9-13%. Если рассматривать рынок в общем, то его рост составляет 14-16% в год, так как офисный сегмент больше школьного. На эти цифры мы и ориентируемся, когда оцениваем результаты нашей работы по итогам года. В любом случае, чтобы не потерять долю рынка, компания должна расти минимум на 15% в год.
— Можно ли сказать, что замедляются темпы роста рынка товаров для школы?
— На этот вопрос ответить сложно. Рынок товаров для школы, безусловно, растет медленнее, чем офисный. Поэтому корпоративный рынок на сегодня является наиболее интересным для операторов рынка. И в нашей компании корпоративное направление развивается самыми быстрыми темпами в связи с тем, что оно работает исключительно в сегменте офисных товаров, демонстрирующем хороший рост.
— Развитие компании «ПроБюро» опережает рост рынка?
— Да. Мы из года в год опережаем рост рынка. И наша доля соответственно увеличивается.
— Каков оборот компании «ПроБюро» за 2005 год?
— 76 миллионов долларов.
О перспективах рынка
— С какими проблемами, на ваш взгляд, может столкнуться отечественный канцелярский рынок в ближайшие два-три года?
— Мне кажется, за такой краткосрочный период никаких особых изменений на рынке не произойдет. Если рассматривать московский рынок, то деятельность Metro C&C и Auchan пока не оказывает на него очень сильного влияния. Но если взять какой-либо небольшой город в регионах, то приход сюда того же Auchan может серьезно изменить ситуацию на розничном рынке. В то же время, как показывает опыт, Metro C&C, который намного опередил Auchan по количеству магазинов, не сильно влияет на продажи в регионах. То есть фирмы, которые занимались корпоративным обслуживанием, так и продолжают работать. Как розничный оператор Metro C&C не очень силен, в силу ряда причин людям не очень удобно там покупать канцелярские товары, и они идут в обычный магазин. Но Auchan, который открывает в этом году первые магазины в регионах и имеет серьезные региональные программы, я думаю, сильно повлияет на расстановку сил в небольших городах. Опыт Москвы показывает, что, как только где-то открывается Auchan, в радиусе трех — пяти километров магазины, предлагающие похожий ассортимент, умирают, за некоторыми исключениями. Мы наблюдаем за ситуацией на рынке, и мне кажется, то же самое произойдет и в регионах. В этом году Auchan открывается в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге, Питере. Естественно, глобально ничего не изменится, но на розничном рынке в этих городах произойдут существенные перемены, которые покажут определенную тенденцию. И магазины, расположенные недалеко от новых гипермаркетов, просто перестанут существовать. Весь вопрос в том, когда Auchan решит открыть второй и третий магазины в этих же регионах. Это может привести к реальным серьезным изменениям на рынке, и в тот момент, когда это произойдет, потенциальные конкуренты Auchan — Wal-Mart, Carrefour — поймут, что они слишком долго тянут с приходом в Россию.
— Мне кажется, можно условно разделить американское направление, с преобладанием гипермаркетов и минимальным числом оптовиков, и европейское, с весьма разнообразными каналами сбыта. Как вы думаете, по какому пути пойдет Россия?
— Сложно сделать какой-то прогноз. Территориально мы очень похожи на Америку: у нас огромные площади, много свободных мест для строительства гипермаркетов, и, мне кажется, все гипермаркеты, открывающиеся сейчас в России, успешны. Сложно найти неуспешный гипермаркет, и это сигнал для того, чтобы больше денег вкладывать именно в такую форму торговли. Соответственно, это приблизит нас к американскому пути, но ментально мы, может быть, ближе к Европе. Поэтому у нас, видимо, будет какой-то микс.
— До прихода на канцелярский рынок вам довелось поработать в других отраслях. У канцелярского рынка есть уникальные особенности? И на каких рынках интереснее работать?
— Я считаю, что канцелярский рынок сильно отличается от других рынков товаров FMCG. На нем есть два основных канала сбыта — розничный и корпоративный. Этим он отличается, например, от такого сложного и огромного рынка, как продуктовый. Прямых доставок продуктов питания в офисы сегодня нет. Но даже если это направление будет активно развиваться, его доля все равно будет намного меньше, чем продажи через розничные магазины. Наличие этих двух абсолютно разных каналов, требующих принципиально разного подхода не только в сервисе, но и в цене, отличает рынок канцтоваров от многих других. Рынки электроники, мебели тоже имеют эти две составляющие сбыта, но, думаю, в канцтоварах вторая, корпоративная составляющая наиболее ярко выражена. Мне довелось работать на рынках, где есть только одна составляющая — розничные магазины. Поэтому для меня канцелярский рынок как был, так и остается очень интересным.
— Как изменился рынок с 1999 года?
— Он развивается, причем как с точки зрения ассортимента, так и с точки зрения культуры взаимоотношений. Я не могу сказать, что на рынке происходят серьезные изменения, что появляется много инноваций и новых товаров. Просто потребители начинают предпочитать более качественную продукцию, что соответственно меняет как внешние, так и внутренние характеристики рынка. Рынок постепенно структурируется. Мы только на середине пути в этом плане, предстоят еще большие изменения. Кто и как найдет себя в изменившихся условиях, это уже проблема каждого: кто-то найдет высокодоходный, но нишевый товар, кто-то будет работать в массовых сегментах, мало зарабатывая, но имея огромный оборот. Сейчас структурированности пока нет, поэтому многие компании занимаются сразу многими направлениями бизнеса. Но когда-нибудь им придется сделать выбор в пользу какого-то одного вида деятельности.
— Какие изменения происходят во взаимоотношениях «клиент-поставщик»? Ваша компания была одним из инициаторов создания так называемых черных списков компаний-неплательщиков. Они выполняют свою миссию?
— Я ожидал, что компании, которые будут публиковать информацию о неплательщиках, и особенно те, которые принимали участие в этом проекте, будут вести себя несколько иначе по отношению к попавшим в этот список фирмам, нежели сейчас. Мы изначально говорили, что не будем продавать товар тем, кто попал в этот список, потому что только таким образом можно заставить людей вести нормальный бизнес, а не злоупотреблять доверием своих поставщиков, попросту говоря, «кидая» их. Сейчас происходят несколько иные вещи. Естественно, компании, являющиеся поставщиками, смотрят этот список, но присутствие компании в нем не является для них основанием для отказа в отгрузках продукции. В этом вся проблема. Слишком много операторов, и нам очень сложно договориться между собой. Но в то же время возникновение этого списка говорит о том, что люди понимают общую проблему и начинают, объединяясь, ее решать. Раньше созданием «черных списков» не занимались потому, что никто не мог предположить, что на эту тему можно общаться, показывать своих клиентов, рассказывать, кто кому сколько должен, выставлять свои документы на всеобщее обозрение. Сейчас же все к этому нормально относятся, что, с одной стороны, ввиду большого количества неплательщиков, говорит об очень низкой культуре работы на нашем рынке, а с другой, подтверждает, что постепенно начинаются процессы консолидации. Но лично я ожидал от создания списков несколько большего эффекта.
О выставках
— Казалось, в начале этого года АПКОР и НКА были очень близки к объединению своих проектов — выставок, конференции, премии. Одна-две публикации в одном из канцелярских журналов отбросили ситуацию к первоначальному состоянию. Как вы относитесь к возможности объединения?
— Конечно, сегодня на рынке сложная ситуация. И, честно говоря, трудно найти какие-то пути решения проблемы. Мешают старые обиды некоторых участников переговорного процесса. Однозначно мешают амбиции тех или иных руководителей фирм, которые принимают активное участие в политической жизни. Наша компания не сильно влияет на сложившуюся ситуацию в связи с тем, что нам приходится уделять много времени своей основной деятельности. Это для нас гораздо важнее, чем какие-то политические амбиции или же те деньги, которые можно потенциально заработать на этих проектах. Я думаю, вопрос объединения еще долго будет стоять перед рынком, но как он решится, я не очень понимаю. АПКОР за последнее время многого добился, многое сделал, и я понимаю некоторых участников АПКОРа, которые не видят смысла в объединении. Да, от этого объединения выиграет рынок. Выиграет ли от этого АПКОР — вопрос. Скорее даже понятно, что не очень-то выиграет. Ситуация разрешится, когда она всем окончательно надоест и собственные проблемы компаний будут отвлекать столько времени, что на побочные проекты можно будет махнуть рукой и слить их в единое образование.
— Компании «ПроБюро» достаточно одной выставки? Когда ее проведение для вас удобнее?
— Мы всегда выступали за проведение именно одной выставки. На наш взгляд, лучше иметь одну хорошую выставку, чем две непонятно каких. АПКОР предлагает, и это находит понимание в НКА, проводить одну выставку весной. И для компании «ПроБюро» это удобно. С точки зрения бизнеса нам предпочтительнее весенняя выставка, но, если большинство операторов будет выступать за осеннюю, мы будем выставляться осенью.
— Большое спасибо за интервью и позвольте пожелать вам успехов на новом поприще.
— Спасибо.
