Розница себя еще не исчерпала

Холдинг “Комус” становится не только торговой, но и производственной компанией

10 лет “Комус” создавал рынок офисных товаров, а сейчас ему приходится бороться с многочисленными конкурентами. Ценовые войны заставили Сергея Бобрикова, генерального директора и основного владельца компании, задуматься о диверсификации бизнеса: “Комус” должен стать не столько торговцем, сколько производителем офисных товаров и упаковки. Бобрикову не привыкать: за 16-летнюю историю “Комус” превращался из студенческого кооператива в издателя накладных, затем — в продавца канцтоваров. Теперь — новая ступень эволюции.

— Сначала вы назначили интервью на начало марта, а потом попросили перенести. Какие тому были причины?

— Изменение стратегии нашей компании. В конце зимы мы планировали начать несколько акций по развитию в корпоративном сегменте. Хотели отказаться от розничных супермаркетов, которых у нас 60, и перейти на стандартные схемы обслуживания корпоративных клиентов — выбор товаров по каталогу и наша доставка. Успели закрыть 10% магазинов. Но тут увидели, что наше решение преждевременно. Мы решили вернуться к рознице и открывать новые магазины.

— Что именно заставило вас отказаться от своих планов?

— На рынке офисных товаров обслуживание корпоративных клиентов — самый выгодный сегмент: в нем самая быстрая отдача и самые лояльные клиенты. Последние пять лет рентабельность торговли офисными товарами резко падала, особенно у оптовых компаний, вынужденных вести ценовые войны. И в прошлом году в корпоративный сегмент ринулось очень много компаний, занимавшихся оптовой или розничной торговлей канцтоварами. Это резко усилило конкуренцию. Мы поняли, что ставка на корпоративных клиентов — ошибка. Розничные продажи себя еще не исчерпали.

— Какая у вас была рентабельность в лучшие времена рынка и какая она сейчас?

— Раньше средняя рентабельность достигала 10%, а сейчас — около 3%.

— Как ситуация на рынке повлияла на итоги работы компании в прошлом году?

— В 2005 г. мы полностью выполнили планы, увеличив оборот компании на 31% до $458 млн при плане в 30%. А рынок офисных товаров вырос примерно на 15-20%. Выполнили план и по прибыльности. Мы не публичная компания и не раскрываем показатель прибыли.

— Что вы собираетесь противопоставить растущей конкуренции?

— Мы сейчас активно пробуем оптовый франчайзинг. Это позволяет не бороться, а сотрудничать с местными компаниями в регионах. В этом году мы впервые выпустили каталог, по которому пытаемся работать с региональными компаниями. Программу франчайзинга “Комус” начал в прошлом году, и сейчас у нас 150 партнеров в регионах. А в перспективе их может быть несколько тысяч.

— Как изменится ваша розница?

— Думаю, мы будем открывать магазины большего формата — 500 или даже 1000 кв. м вместо нынешних 300 кв. м. В этом году мы планируем открыть 17 новых магазинов. Оборот компании должен увеличиться на 27%. Первый появится в Петербурге, затем в Подмосковье и регионах. Может, новый формат появится и в столице, если найдем подходящие здания или участки. В Москве держать магазины тяжело из-за высоких ставок аренды.

— Что же вы не покупали помещения после кризиса, когда цены были низкими?

— Покупка сильно бы замедлила развитие нашей сети.

— На кого рассчитаны ваши розничные магазины?

— В Москве чаще всего в магазины приходят сотрудники предприятий малого бизнеса. А в региональных городах люди не привыкли покупать по каталогам, им нужно своими глазами увидеть товар, руками потрогать. Там в магазин могут приходить за офисными товарами и представители крупных компаний.

— Получается, в Москве вы будете работать в основном с малым бизнесом, а до крупного добраться слишком сложно?

— Да. На рынке офисных товаров сейчас такая непростая ситуация еще и потому, что стало сложно работать с госорганизациями. В прошлом году правительство приняло решение о переводе всех госзакупок на конкурсный принцип. Минимальная сумма, с которой он вступает в силу, не оговорена. Даже чтобы купить офисные принадлежности на 2000 руб., госорганизации проводят тендеры. Мы, конечно, в них участвуем, но затраты превышают доходы. Мало того что нам необходимо подготовить тендерную документацию, так еще на конкурс придут 10 поставщиков, которые начнут демпинговать. Причем действует принцип “победа любой ценой”. Никто не думает, как будет этот заказ выполняться, какого качества товар будет поставлен.

— Какой объем у российского рынка канцтоваров и какими темпами он растет?

— Сейчас сложно отдельно говорить о рынке канцтоваров — он растворился в рынке товаров для офисов, к которым относятся и оргтехника, и мебель, и бытовая химия. В конце 80-х гг., в докомпьютерную эпоху, мы начинали с производства канцелярских бланков. Тогда их продажа приносила нам половину оборота. Когда началась активная компьютеризация, продажи “Комуса” стали падать, и я задумался, чем мы дальше будем заниматься. Мы стали дистрибутором канцтоваров. Теперь в нашем обороте канцтовары занимают от силы 15%. Остальное — бумага, оргтехника, мебель, презентационные материалы. Объем рынка офисных товаров в 2005 г. оценивается в $2-2,5 млрд.

— Такое расширение ассортимента — нелегкий путь: на рынке офисной мебели и оргтехники есть сильные игроки.

— Да, но мы надеемся на рынок офисной мебели, который за прошлый год вырос на 15%. Кроме того, наше конкурентное преимущество в том, что мы давно работаем с нашими клиентами и можем кроме традиционного ассортимента предлагать им дополнительные товары. Наша база корпоративных клиентов, крупнейшая на рынке офисных товаров, насчитывает более 120 000 организаций.

— У вашей компании четыре офиса в разных частях города. Это принципиальная позиция разделять подразделения компании территориально?

— Сейчас мы обсуждаем возможность создания единого административного офиса в столице. А операторские call-центры мы, напротив, планируем вынести за пределы Москвы. Это позволит снизить издержки на аренду и заработную плату. Сейчас мы делаем экспериментальный контакт-центр в Троицке, который будет принимать заказы сразу по Москве, Санкт-Петербургу и всей Центральной России.

— Как вы собираетесь развивать производственную программу?

— Развитие будет идти как конверсия нашего оптового направления. То, что мы раньше закупали, теперь пытаемся сами производить.

— Это выгоднее?

— Это выход из кризиса, в котором оказалась оптовая торговля офисными товарами. Вертикальная интеграция компании — свое производство, свои продажи и дистрибуторская сеть — хороший способ снизить издержки и увеличить капитализацию. В целом же развитие нашей производственной программы будет зависеть от мировой экономики: если производство в Китае будет дорожать, выгодным станет перенос его в Россию. Пока мы производим те товары, которые не делают в Китае.

— Сколько вы вложите в этом году в развитие “Комуса”?

— Наш инвестиционный план — $55 млн. Капитальные инвестиции — строительство в Подмосковье завода полимерной пленки и нового склада на 50 000 кв. м — составят около $30 млн из этой суммы.

— Что вы еще планируете поменять?

— Будем искать новые виды деятельности. Собираемся активно развивать выпуск термоформовочных контейнеров, в которые упаковывают салаты в супермаркетах. Это очень перспективный сейчас рынок. В 2005 г. его оборот составил около $150 млн, а рост — 32-35% к уровню прошлого года. И наша компания занимает 25% этого рынка. Сейчас мы пытаемся наладить выпуск полипропиленовых подложек для продуктов.

— Вы работаете с корпоративными клиентами, но даете прямую рекламу. Нет ли в этом противоречия?

— Надо поддерживать узнаваемость марки. Люди, сталкиваясь с нашей компанией, должны вспоминать, что где-то о ней уже слышали, это благоприятно сказывается на решении заключить контракт. Кроме того, известная марка — это фактор защиты цены. Брендированный товар всегда продается дороже — в среднем на 20%.

— Какой у вашей компании маркетинговый бюджет?

— $10 млн в год. Это и реклама, и прочие расходы, например издание каталогов, на которые у нас уходит по $1,5 млн ежегодно.

— Вы получили два высших образования: сначала — техническое, потом — юридическое. А бизнес начали в других областях. Это осознанное решение?

— Это случайность. Я начал заниматься бизнесом в 1988 г. с самых разных проектов — мытья окон, строительства, озеленения, благоустройства и даже продюсирования артистов.

— Кого-нибудь известного продюсировали?

— Был такой певец Саша Айвазов, еще мы много занимались подготовкой конкурса “Ступень к Парнасу”.

— Но производство накладных оказалось выгоднее, чем шоу-бизнес?

— Да. Они у нас разлетались как горячие пирожки. Тогда система снабжения контор рухнула, и кто-то должен был поставлять необходимое.

— Именно из-за прошлой многопрофильности ваша компания получила название, которое, как я слышала, расшифровывается как “Комплексные услуги”?

— Это модернизированная расшифровка. Поначалу наш студенческий кооператив назывался “Комсомольские услуги”, так как мы были связаны с Центром студенческой молодежи при горкоме комсомола.

— В начале 90-х вы выкупили доли у партнеров по студенческому кооперативу…

— Да, это был правильный шаг для развития компании.

— Вы хотите, чтобы “Комус” оставался частной компанией, или у вас есть планы по выходу на фондовый рынок?

— Несколько раз мы обсуждали эти вопросы внутри компании. С финансовой точки зрения фондовый рынок сейчас нам неинтересен. Но если развитие компании потребует дополнительного финансирования, может быть, на этапе слияния или поглощения, тогда мы рассмотрим эту возможность.