Основой развития компаний становятся менеджеры среднего звена

Нередко под управленцем среднего звена ошибочно подразумевают человека средних лет и способностей, лишенного здоровых амбиций и инициативы. Высший эшелон забывает, что только эти сотрудники могут обеспечить динамичное развитие в спокойное время и спасти во время кризиса.

Менеджеры среднего звена привыкли, что основную работу делают они, а вся слава и, главное, деньги достаются руководителям высшего звена. В США, к примеру, в 2004 г. зарплата генеральных и других директоров, проработавших в должности от двух лет, росла на 14,5% в год, а менеджеров среднего звена — не более чем на 4%.

При этом именно на их плечи ложится вся текущая работа по поддержанию работы компании на достойном уровне, пока топ-менеджмент с переменным успехом занят решением стратегических вопросов. Менеджеры среднего звена поддерживали деятельность производителя программного обеспечения PeopleSoft, в то время как их гендиректор в течение полутора лет боролся против поглощения со стороны Oracle. В январе компания была куплена за $10,6 млрд. Некоторые сотрудники PeopleSoft перешли в другие компании, но те, кто остался в Oracle, продолжили успешно работать. В результате Oracle объявила о более высоких, чем ожидалось, результатах IV финансового квартала и опровергла слухи о неразберихе в работе, которые обычно ползут по рынку после поглощений.

Во время перестановок в высших эшелонах руководства компаний именно менеджеры среднего звена поддерживают работу и продолжают поставлять клиентам продукты и услуги, оставаясь носителями корпоративных стандартов. Менеджеры американского офиса компании Office Depot, занимающейся продажей канцелярских товаров, не допустили снижения темпов роста в течение пяти месяцев, когда у них не было постоянного гендиректора. Они быстро привыкли работать с Нилом Острианом, исполняющим обязанности гендиректора, пока в марте совет директоров не назначил Стива Одланда новым гендиректором.

Кризис жанра

Но гораздо важнее реактивность руководителей среднего звена во время по-настоящему кризисных ситуаций. В США после потрясений, вызванных ураганом “Катрина”, проделанная ими работа помогла минимизировать ущерб. В тяжелых условиях они продолжали разрабатывать новые комплексные стратегии, привлекали сотрудников и успешно выполняли планы. В процессе работы они показали, что сотрудники, в которых нуждаются и которым доверяют, способны на подвиги.

Джефф Маккракен, главный инженер железнодорожной компании Norfolk Southern, возглавлял работы по восстановлению восьми километров железнодорожных путей, соединявших города Новый Орлеан и Слиделл в штате Луизиана. Без железнодорожного полотна, смытого в озеро Понтчартрейн, Norfolk Southern не могла осуществлять перевозки с Восточного побережья на Тихоокеанское.

Еще до того, как налетел ураган, Маккракен отправился из Атланты в Бирмингем с ремонтным оборудованием. Затем вместе с примерно сотней сотрудников он направился в Слиделл, по пути убрав с дороги около 5000 поваленных деревьев. Посовещавшись с десятком инженеров из Norfolk Southern и тремя компаниями, занимающимися строительством мостов, он решил попытаться вытащить железнодорожные пути из озера. Альтернативный вариант — построить пути заново — занял бы несколько недель. “Стоило попытаться, хотя ничего подобного мы раньше не делали”, — говорит он.

Он собрал 365 инженеров, операторов машин и других рабочих, которые спали в вагончиках и работали посменно круглые сутки. В прошлый понедельник рабочие поставили в ряд восемь огромных подъемных кранов и в течение нескольких часов подняли восьмикилометровый кусок железнодорожного полотна и снова закрепили его на мосту. “Это была колоссальная работа, нам пришлось передвигать тяжелую технику 400 раз”, — говорит Маккракен. Но больше всего он доволен тем, что “поработал с людьми из разных частей компании, сделал дело и при этом никто не пострадал”.

Есть идея

Маккракен смог решить проблему только потому, что руководство Norfolk Southern решилось делегировать полномочия на средний уровень менеджмента. В российском бизнесе с 1990-х гг. сложилась авторитарная система управления. Акционеры и топ-менеджеры по большей части считали руководителей среднего звена исполнителями и не спешили давать им свободу действий. “Это приводит к пассивности персонала среднего звена. Люди знают, что в иных ситуациях им легче покинуть компанию, чем пробить свою идею”, — говорит Татьяна Кузнецова, партнер хедхантинговой и консалтинговой компании ВРО Executive search & Consulting. Впрочем, добавляет она, в последнее время ситуация начала постепенно меняться.

Многие компании стали корректировать систему управления. “Акционеры российских компаний часто меняют менеджеров среднего звена именно потому, что хотят получить новых, инициативных работников. Они чувствуют, что старая команда слишком привыкла к пассивному исполнению навязанных сверху решений и не способна развиваться и развивать бизнес”, — объясняет Кузнецова. Подобная ситуация сложилась, например, в российской компании “Паркет-холл”, которая владеет сетью розничных магазинов. “Мы сейчас заново выстраиваем все бизнес-процессы. Понятно, что их будет проводить в жизнь средний менеджмент. Поэтому на данный момент обучение и частичная замена менеджеров среднего звена — одна из главных стратегических задач нашего бизнеса”, — рассказывает Ирина Кандаурова, HR-директор компании.

Она утверждает, что компания собирается набирать инициативных людей и уже сейчас предоставляет свободу действий работающему персоналу. Кандаурова приводит в пример руководителя отдела логистики компании, которая недавно по собственной инициативе рассчитала инвестиционную стоимость нового проекта и провела его презентацию. В ближайшее время инновации, предложенные сотрудником, будут воплощены в жизнь.

Однако не всегда руководству компании удается так легко расшевелить привычных к пассивности работников. “У нашего руководства возникает много интересных идей. Но многие из них не вызывают отклика. Работники среднего звена ничего не предлагают в ответ. Они не хотят проявлять инициативы”, — рассказывает Дмитрий Володин, руководитель программы планирования OKБ Сухого. Он подчеркивает, что в ОКБ сейчас внедряется новая система управления, предполагающая активное участие среднего звена в бизнес-процессах компании. “Казалось бы, компания готова платить людям премиальные и бонусы за новые инициативы и активность. Но почему-то работники остаются пассивными. Может быть, это связано с тем, что большинство из них в прошлом работники технической сферы, а не менеджеры. Они не любят заниматься административной работой. Она им не интересна, и они ждут, что кто-нибудь другой примет за них нужное решение”, — сетует Володин.

В других компаниях страсти разгораются, наоборот, из-за пассивной позиции топ-менеджмента. Татьяна Кузнецова из ВРО Executive search & Consulting вспоминает случай, который произошел в одном успешно развивающемся российском банке. Акционеры долго ждали от менеджеров высшего и среднего звена каких-либо революционных решений. Но никаких идей не поступало. Потом неожиданно из банка стало увольняться большое количество менеджеров среднего звена. Они объясняли свое желание уйти тем, что высшее руководство не дает проводить в жизнь инновационные проекты. В конце концов акционеры поняли, что именно руководство банка тормозило процесс развития бизнеса, так как честолюбивые топ-менеджеры видели в работниках среднего звена опасных конкурентов. В результате многие топ-менеджеры были уволены и заменены более демократичными руководителями. (Использованы материалы WSJ.)