Поголовное сокращение

Отправить всех сотрудников компании или отдела на биржу труда – порой единственный способ улучшить работу предприятия. Несмотря на кажущийся волюнтаризм таких мер, часто это единственное средство спасти бизнес. Правда, многие менеджеры считают «100-процентное увольнение» не эффективным управленческим приемом, а лишь признаком застарелых проблем, поразивших компанию.

Одним из самых грозных препятствий на пути развития компании авторитетный эксперт теории перемен Джон П. Коттер (интервью с ним читайте на здесь) называл человеческий фактор. Нежелание меняться, инерция, привычки, страхи приводят к бойкотированию изменений и упрямо тянут компанию вниз.

«Информировать, разъяснять и вовлекать» – так можно сформулировать краткие рекомендации западных экспертов. «Уволить этих и нанять новых» – так зачастую думают руководители, столкнувшись с правдой жизни. Неудивительно, что такой, казалось бы, волюнтаристский подход имеет не только обширную практику, но и вполне развитую теорию.



Начальник и пустота
«В конце прошлого года в агентстве PRSG (ныне "Мамонтов и партнеры") назрела необходимость в переменах,– рассказывает Андрей Мамонтов, управляющий партнер компании "Мамонтов и партнеры".– Было необходимо радикально изменить стратегию развития: от коллектива творческих звезд-экспертов в области PR перейти к команде высокоорганизованных консультантов-менеджеров». Причем это было ясно не только руководству, но и сотрудникам, которые чувствовали, что развитие компании останавливается. Но когда менеджмент начал вносить первые изменения в бизнес-процессы, производственный отдел, обеспечивающий работу с клиентами, сказал переменам «нет» и попросту проигнорировал инициативы руководства. «Ситуацию можно было охарактеризовать так: "Не можем жить по-старому, но и по-новому не хотим"»,– говорит Андрей Мамонтов. Не помогли решить проблему и беседы с «лидерами мнений» – они просто отказывались прислушаться к руководству.

«Вариантов было два,– продолжает Андрей Мамонтов,– сдаться под давлением оппозиции и отказаться от необходимых компании изменений или сломить сопротивление. В результате руководство PRSG пошло на радикальную меру – 100-процентную замену отдела обслуживания клиентов. В течение двух месяцев старые сотрудники были один за другим заменены новыми».

По этому же пути решила пойти и компания «Русский продукт», столкнувшись с сопротивлением изменениям в одном из наиболее, казалось, лояльных отделов: «Мы планируем заменить сотрудников одного из подразделений инженерной службы,– говорит Екатерина Тютюникова, заместитель генерального директора по персоналу "Русского продукта".– Это грамотные, вполне профессиональные люди, которые долго проработали в компании и хорошо разбираются в том, что им приходится выполнять. Но им не хватает креативности». Со временем стало ясно, что меняться они не могут, а без серьезной перестройки компании не справиться со стоящими перед ней задачами. «Особенно обидно то, что увольняемые специалисты на самом деле были очень профессиональны. Их слово высоко ценилось в компании. Парадокс, но именно поэтому ситуацию пришлось менять в корне»,– завершает Екатерина Тютюникова.



Массовые зачистки
Ситуации, когда, испробовав, казалось, все виды воздействия на коллектив, руководство прибегает к крайней мере, в российской практике довольно распространенное явление. СФ составил свою классификацию видов «100% увольнения».

1.Техническое 100-процентное увольнение. Наиболее безобидный и не вызывающий этических споров случай. «В случае слияния компаний необходимо устранять дублирование функций аналогичными подразделениями. Поэтому одно из них естественным образом "умрет", а оставшееся будет работать на всю объединенную компанию»,– говорит Дмитрий Гольтвегер, старший консультант компании ПАКК. При этом сотрудники ликвидируемого отдела частично переходят в оставшийся, а другим приходится искать новую работу.

Схожая ситуация может возникнуть при оптимизации бизнес-процессов внутри компании. Например, при создании SSC (shared service center – «общего центра обслуживания».– см. СФ №29/2004), на который возлагается выполнение однотипных функций нескольких предприятий корпорации.

2.Управленческое 100-процентное увольнение. Смена всей команды менеджеров при реорганизации бизнеса или приходе нового собственника. Бывает «100-процентное увольнение наоборот» – передача собственником оперативного управления наемному менеджеру. Как говорит Виталий Булавин, генеральный директор школы менеджеров «Арсенал», «иногда увольнять 100% людей в подразделениях – бесполезно. Генеральному просто надо уйти самому и передать управление стороннему человеку».

3.«Качественное» 100-процентное увольнение. По мере развития предприятия его специалисты могут достигнуть «потолка роста». Первыми с такой проблемой столкнулись компании, созданные на заре российского капитализма. Вряд ли их руководители могли четко представить, какие качества работников им потребуются в будущем, да и само это будущее представлялось достаточно туманным. Сотрудников, достигших своего «потолка», можно было либо учить (что долго, дорого и не гарантировало результата), либо менять на новых. «Единственное ограничение в этом случае – экономическая целесообразность, оценка того, насколько эффект, полученный от замены, превысит расходы на наем и обучение новых людей»,– говорит Александр Кузьмичев, эксперт компании BKG.

У борьбы с системной профнепригодностью есть и свои вариации. Например, «региональный синдром», когда методы работы в регионах настолько отличаются от принятых в столице, что московские менеджеры, приехав в провинцию, хватаются за голову и начинают срочно искать новый штат. «Когда я приехала в Саратов в качестве руководителя и познакомилась с вверенным мне подразделением,– рассказывает Елена Флорова, директор по маркетингу холдинга "Солнечные продукты",– у меня возникло желание уволить всех сотрудников в этот же день, с трудом удержалась. То, что я увидела, было совершенно непохоже на мои представления об отделе маркетинга: страх принять конкретное решение, боязнь какой-либо инициативы и даже скорость движения – все было как в замедленном кино».

Еще одна вариация – борьба с «советским» стилем управления. «Советские традиции – раздутые штаты, на редкость неэффективная работа, практически обязательное присутствие неформального лидера – часто заставляют пришедших менеджеров полностью менять команду, особенно если у нее нет исключительных компетенций»,– рассказывает Александр Кузьмичев. «Любой нормальный человек, купив гостиницу или магазин с "советским" персоналом, немедленно разгонит "совок" и начнет набирать новый штат»,– считает Сергей Пятенко, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

4.«Культурное» увольнение. Тяжелей всего принимать решение о 100-процентном увольнении, когда «приговоренное» подразделение пока еще работает с приемлемой эффективностью. Здесь причиной для обновления чаще всего становится несовместимость культур. Например, подразделение становится источником негативных настроений. Если дело зашло далеко, единственным быстрым и эффективным решением может оказаться увольнение всего отдела.