- Новогодняя продукция - перспективное направление...06.08.2024 1430НравитсяВсего 1 человек1
- Конференция компании ФинСиб. Владивосток 2024.25.06.2024 6118НравитсяВсего 4 человекaСуперВсего 1 человек5
- ГК "САМСОН": Москва встретила участников...25.06.2024 5216
- Индексу деловой активности «Самсона» - 10 лет!25.04.2024 7953СуперВсего 1 человек1
- Тайная жизнь Скрепки - то, что Вы могли не...18.04.2024 8295НравитсяВсего 1 человек1
Поголовное сокращение
Отправить всех сотрудников компании или отдела на биржу труда – порой единственный способ улучшить работу предприятия. Несмотря на кажущийся волюнтаризм таких мер, часто это единственное средство спасти бизнес. Правда, многие менеджеры считают «100-процентное увольнение» не эффективным управленческим приемом, а лишь признаком застарелых проблем, поразивших компанию. Методы массовой замены – плюсы и минусы 1. Аутсорсинг + Оперативность; качество; минимум проблем с юридическим оформлением новоприбывших. – Сложности с привлечением профессионалов-обладателей исключительных компетенций – инженеров, юристов, разработчиков новых продуктов; существенные финансовые издержки. 2. Привлечение людей из смежных подразделений + Оперативность; простота оформления; упрощенный курс обучения; отсутствие проблем с адаптацией к корпоративной культуре. – Недостаточный уровень компетентности новоприбывших; неизбежные финансовые затраты на обучение; возможность перерыва в деятельности подразделения. 3. Создание параллельных структур + «Предварительная обкатка» команды специалистов; непрерывность процесса работы подразделения; качественная адаптация к корпоративной культуре. – Значительные финансовые затраты; неизбежное снижение эффективности работы увольняемого подразделения; большая вероятность возникновения конфликтов между увольняемыми и нанимаемыми. 4. Латентный набор + Отсутствие перерывов в работе подразделения; возможность качественного отбора специалистов; большое количество времени для составления эффективной команды. – Длительность процесса подбора кадров; внеплановая работа HR-департамента, который вынужден проводить массу интервью и одновременно готовить увольнение группы специалистов; большой риск утечки информации и – соответственно – резкого снижения эффективности работы увольняемого подразделения; невозможность остановить процесс увольнения при утечке информации (профессионалы уходят сразу же); снижение уровня доверия персонала. 5. Приглашение целой команды + Оперативность; отсутствие проблем с командообразованием; высокая эффективность нового подразделения; минимум временных и финансовых затрат на поиск профессионалов. – Большая вероятность перерыва в работе подразделения; большие сложности с поиском лидера команды; проблемы с адаптацией новой команды к корпоративной культуре; высокая вероятность того, что новоприбывшая команда окажется нелояльной компании; при конфликте с лидером – высокая вероятность потерять команду целиком. Хоуторнские парадоксы Борьба с очагами вредных настроений – одна из самых популярных и старых причин коллективных увольнений. Так, еще в ходе знаменитого Хоуторнского эксперимента (1932-1937 годы), провозгласившего необходимость постоянного внимания к персоналу, были выявлены интересные побочные эффекты. Исследователи обратили внимание на одну работницу, на которую изменения условий труда не оказывали ровно никакого влияния. Напротив, производительность ее труда со временем уменьшалась. Мало того, она активно заражала своим нежеланием трудиться коллег. Нерадивой сотруднице постоянно втолковывали, что ни к чему хорошему такое поведение не приведет. Результата не было. В конце концов ее убрали, и бригада сразу улучшила показатели. Однако часто борьба с лидером негативных мнений бесполезна. Так происходит, когда проблема слишком застарелая. «Широко известен еще один эксперимент,– продолжает аналогию Виталий Булавин.– В клетку с обезьянами кладут бананы, но при попытке схватить их всех животных обливают холодной водой. Естественно, им это не нравится, и аппетит у них резко пропадает. Так повторяется несколько раз. Потом в вольер вместо одного из "старожилов" подсаживают новичка. Тот бросается к бананам, но остальные удерживают его сами – под холодный душ не хочется никому. Так происходит до тех пор, пока в клетке не останутся обезьяны, ни разу наказанию не подвергавшиеся. Но к банану они уже вообще не подходят». Так и в человеческом обществе, считает Виталий Булавин. Вредные привычки и настроения передаются всему коллективу. Лечить эту болезнь чрезвычайно сложно. «Арсеналу» пришлось столкнуться с подобным. Несколько лет назад сложилась такая ситуация: сотрудники одного из подразделений совершенно не желали работать в том стиле и ритме, которого требовал гендиректор. Постепенное увольнение и уход недовольных проблем не решили – на их место приходили новые, подлаживались под стиль работы «старичков». «Уже давно никого из первоначального "оппозиционного" состава не осталось,– говорят в "Арсенале",– но подразделение по-прежнему не хотело работать в ритме остальной компании». В результате было принято решение об «ампутации» – пришлось закрыть все направление. «Попытка сохранить каждого человека привела к тому, что не была пресечена сама причина паразитического, заразного поведения»,– резюмирует Виталий Булавин. Техника увольнений Как и следовало ожидать, 100-процентное увольнение наиболее популярно в отделах, не связанных с основным производством. «Типичный случай,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер,– раз в три года в большинстве компаний полностью меняется кадровая служба». «Чаще всего,– продолжает Татьяна Лаврина, директор по персоналу холдинга "Солнечные продукты",– это происходит с маркетинговой, сбытовой и финансовыми службами». Правда, некоторые специалисты считают, что безболезненно сократить можно любое подразделение. Главное – оперативно найти ушедшим замену. На практике для этого используют несколько тактик. Аутсорсинг. Если сокращаемое подразделение выполняет функции, не связанные с основным производством, самый простой способ заменить его – пригласить команду сторонних специалистов. Привлечение людей из смежных подразделений. Адаптация «своих людей», знакомых с корпоративной спецификой, обходится дешевле, чем наем и обучение десятков новичков. Поэтому при увольнении целой команды вакансии чаще всего заполняются сотрудниками других подразделений самой компании. Создание параллельных структур. «Приговоренная» команда еще работает, но компания уже организовала структуру, которая выполняет те же функции и набирается опыта. Постепенно сотрудников, назначенных к увольнению, лишают большей части полномочий. Как правило, большая часть из них уходит сама. Оставшихся увольняют после того, как новая команда полностью готова заменить предыдущую. «Главное в этом случае,– рассказывает Екатерина Тютюникова,– не тянуть время и не дублировать функции слишком долго. Это обойдется слишком дорого». Поэтому, как правило, полная замена происходит за два-три месяца. Латентный набор. Проведение поиска кандидатов и организация интервью с ними за некоторое время до увольнения старой команды. При этом «старички», как правило, не знают что им ищут замену. «Если они будут в курсе,– говорят эксперты,– то постараются уйти сразу. Возникнет временной разрыв, когда работу делать будет некому. Даже если они не уйдут – эффективность работы резко упадет. Все это грозит большими финансовыми потерями». Когда новая команда сформирована, можно избавляться от старой. Приглашение целой команды. Формирование новой команды в сжатые сроки – процесс архисложный. Логичный выход – заполучить новую команду целиком и сразу. Но заказы рекрутинговым агентствам на подбор целой команды в России редкость – слишком сложно и дорого. Поэтому, по словам Валерия Полякова, президента кадрового объединения «Метрополис», чаще всего приглашают руководителя команды, который, как правило, приводит своих людей. Недостающих уже можно искать самим. С ним согласен и Антон Фролов, заместитель исполнительного директора компании «Триза Exclusive»: «Заказы на поиск „команды под ключ” составляют не более 5% от всего объема работы рекрутеров». Комбинированный способ. Включает элементы разных схем. Например, часть новой команды приведет новый лидер, часть найдут HR, а оставшиеся перейдут из других отделов. Без вины виноватые «Нам сейчас приходится увольнять целый отдел»,– рассказывает Александр Фельдман, директор по развитию компании «Евроменеджмент». До недавнего времени отдел продаж компании занимался только поиском клиентов и работой с ними на стадии pre-sale. А весь контент формировался в консалтинговых отделах «Евроменеджмента». Однако со временем руководство убедилось, что такая схема регулярно дает сбои. Старый отдел продаж был расформирован, а новый начали комплектовать специалистами из производственных департаментов. Если даже 100% сокращение штата подразделения кажется единственно верным решением, всегда следует задуматься, почему сложилась такая ситуация. По мнению экспертов, это явный признак наличия серьезных внутренних проблем в компании. И если даже в тактическом плане «вина» увольняемых не вызывает сомнений, всегда полезно разобраться, какие ошибки менеджента привели к созданию подобной ситуации. По мнению Игоря Пономарева, руководителя отдела управленческого консалтинга Санкт-Петербургского филиала «Гориславцев и К», всегда есть риск, что проблемы кроются совершенно в иных сферах. Например, в несовершенстве управленческой системы, мотивационных схем и проч. В таком случае увольнение сотрудников не устранит эти причины, а лишь на время законсервирует их». Согласны с господином Пономаревым и менеджеры западных компаний, опрошенных СФ. «Процессы, ведущие к радикальному ухудшению работы одного из подразделений, проще остановить еще в зародыше. Для этого надо как минимум следить за соответствующими показателями,– говорит руководитель HR-службы крупной западной ИТ-корпорации.– Кроме того, в западных компаниях от сотрудников требуется следование духу корпоративной культуры. И не только требуют, но и пристально за этим следят. В таких условиях появление "аутсайдерского" подразделения практически исключено». Правда, российские консультанты не очень-то склонны мистифицировать роль идеологии и считают, что избежать проблем можно, используя и более осязаемые инструменты: «Не говорите мне о корпоративной культуре! – возмущается Дмитрий Гольтвегер.– Дело не в ней, а в требованиях, которые предъявляются к подразделению, выполняются они или нет. Лучше вообще отказаться от модных понятий "корпоративная культура", "человеческий капитал". Нас должен интересовать прежде всего персонал как ресурс. А методику полной замены штата вполне можно использовать как мотор для развития компании. И "корпоративный и гуманный" Запад вовсе ее не чурается». Как увольнять массы При увольнении персонала всегда есть вероятность, что уволенные работники подадут в суд, а тот признает их требования справедливыми. Чтобы избежать существенных материальных потерь, юристы рекомендуют использовать несколько положений Трудового кодекса, которые оставляют последнее слово за работодателем. Так, согласно ст. 81 ТК, трудовой договор может быть расторгнут работодателем в таких случаях: сокращение численности или штата работников организации Для использования этой формулировки требуется ликвидировать подразделение, изменив штатное расписание. Удобно в том случае, если рассматриваемый отдел действительно планируется исключить из оргструктуры компании. Если же он компании все же нужен (с новым персоналом на борту), его можно снова легализовать в структуре предприятия и штатном расписании – например, под другим названием. Единственное условие: работодатель обязан предложить сокращаемым сотрудникам другую работу, соответствующую их квалификации. И только после того, как они откажутся, увольнять. Кроме этого, работодатель должен предупредить сотрудников о сокращении не менее чем за два месяца до увольнения, а это значительно снизит эффективность работы «приговоренных». несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации Крайне сложный способ, пригодный только при задолго планируемом массовом увольнении. Как правило, аттестация проходит раз в год, и даже при установлении очень высоких критериев для занятия должностей не факт, что на ней «срежутся» все сотрудники подразделения. Кроме того, увольнение на этом основании допускается, только если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание Наиболее распространенный метод массового увольнения. Требует несложной подготовки: кадровые службы некоторое время отслеживают нарушения «жертвами» своих обязанностей и соответствующим образом оформляют их. В нужный момент делам дается ход. Правда, эксперты советуют все же соблюдать разумный временной промежуток между вынесенными замечаниями – в случае судебного разбирательства на это обращается особое внимание. |
| ![]() | Другие материалы в разделе |
Предыдущий материал Канцелярское дело №8 (84) Август 2004 | Следующий материал День рождения букваря: все, что пригодится детям |
- Игры и игрушки - важное направление выставки...14.08.2024 687НравитсяВсего 3 человекa3
- Группа компаний "Самсон" на канцелярской выставке...23.05.2024 6136НравитсяВсего 3 человекa3
- Серия прописей "Скоро в школу" ЦИФРЫ, ФЕНИКС+20.08.2024 3
- Ежедневник датированный BRAUBERG "Plain", черный20.08.2024 13
- Записная книжка, формат А6+, 96 л, ФЕНИКС+20.08.2024 15
- Серия прописей "Скоро в школу" ЦИФРЫ, ФЕНИКС+20.08.2024 3
- Ежедневник датированный BRAUBERG "Plain", черный20.08.2024 12
- Записная книжка, формат А6+, 96 л, ФЕНИКС+20.08.2024 15
- Ежедневник датированный BRAUBERG "Plain", синий20.08.2024 27