Как за последнее время изменилось соотношение выручки и чистой прибыли в ваших магазинах? Что влияет на это соотношение - рост закупочных цен, логистика, аренда или кредитная нагрузка?

Последний год для канцелярской розницы выдался непростым — и это заметно уже по базовым показателям бизнеса. Соотношение выручки и чистой прибыли в магазинах в последнее время изменилось не в лучшую сторону. Продажи в целом идут непросто, вместе с тем выросла и административная нагрузка — в частности, добавились новые требования по маркировке. У клиентов и без того бухгалтерия сводится с трудом, а с учетом дополнительных требований стало еще сложнее.

Как за последние полгода изменилась ситуация с арендой ваших торговых площадей — арендодатели пошли на уступки (фиксация ставок, отсрочки, гибкие условия), чтобы удержать арендаторов, или, наоборот, пользуются моментом и пересматривают договоры в сторону повышения?

Есть небольшие подвижки, но офлайн-ритейл в целом испытывает давление быстрее, чем арендодатели успевают под него подстраиваться. Показательный пример: один из магазинов был под вопросом (сейчас его перевезли на новое место) — арендодателю предлагалось снизить аренду вдвое и параллельно искать нового арендатора: как найдет, можно съехать, а пока не нашел — готовность платить половину плюс коммуналку. В ответ прозвучало про большую очередь на это помещение и предложение просто съехать. Прошел почти год — помещение до сих пор пустует.

Для Вас маркетплейсы это партнер или конкурент? Какова ваша стратегия взаимодействия с электронной коммерцией?

Маркетплейсы сейчас воспринимаются скорее как конкурент, чем как партнер. Я не верю в партнерство с системой, у которой паразитическая бизнес-модель.

У них задача — сесть на ваш поток и содрать все, не оставив ничего.

Собственная активность в e-commerce минимальна — работа там ведется скорее символически, и пока нет понятной стратегической перспективы в этом направлении.

В сегменте детских и канцелярских товаров покупатель все больше обращает внимание на безопасность и качество. Работаете ли вы с этим запросом — например, через сертификаты, открытость происхождения товара, работу с отзывами? Или для вашего покупателя по-прежнему важнее цена?

Что касается ассортимента — решения о том, какой товар оставить на полке, а какой вывести, принимает большая статистическая модель управления, которая работает в компании уже около 30 лет и справляется с этим самостоятельно, без ручного вмешательства в каждую товарную позицию.

В отношении запроса покупателей на безопасность и качество товара — специального подхода здесь нет: работает более простая логика, при которой покупатель голосует рублем, и по этому голосованию ассортимент сам себя регулирует — популярного товара становится больше, непопулярного меньше. Вручную разбирать каждую позицию физически нереально при таком масштабе.

С 1 сентября 2026 года вступают в силу новые требования по маркировке товаров для детей — передача данных о продажах в розницу, а с 1 февраля 2027 года — поэкземплярный учет через ЭДО. Насколько ваша компания готова к этим изменениям? Есть ли у вас товары, которые проще списать, чем маркировать?

Есть ли у вас ощущение, что «канцелярский ритейл в классическом виде» умирает? Или, наоборот, сейчас открывается окно возможностей — потому что маркетплейсы насытились, и покупатель снова ищет живой сервис и экспертизу? Куда, по-вашему, движется рынок в ближайшие 2–3 года?

Покупатель голосует рублем, и по этому голосованию ассортимент сам себя регулирует — популярного товара становится больше, непопулярного меньше

«Честный знак», на мой взгляд, – это форменное вредительство. Задумайтесь, какие издержки ритейл в масштабах всей страны понесет на ее внедрение. Исторически развитие производства строилось на унификации изделий — именно она позволяла держать качество и снижать цену (даже автомобили разных концернов сегодня строят на общих платформах ради этого эффекта). Поэкземплярный учет делает уникальной каждую единицу товара, и на каждом этапе движения это радикально повышает себестоимость. Покупатель и так довольно экономно подходит к тратам — с ростом издержек ему, вероятно, придется быть еще осторожнее. У каждого ритейлера, скорее всего, найдутся позиции, которые в такой системе будет проще списать, чем промаркировать и продолжать продавать.

Какая сейчас ситуация с персоналом в рознице? Продавцы-консультанты, администраторы, кладовщики — где сложнее всего найти людей и как вы их удерживаете?

Неважная ситуация. В отрасли в целом немного денег, и конкурентными зарплатами похвастаться сложно — здесь они тоже не самые высокие, но по возможности стараются заботиться о сотрудниках.

Умирает ли классический канцелярский ритейл или, наоборот, у него появляется окно возможностей — вопрос открытый, но применительно к региональному рынку ощущение такое: шанс выжить сегодня дает, по сути, только сильное положение на локальном рынке. Если в городе работает один заметный игрок в категории — у него есть шанс устоять. Если несколько — рискуют не выдержать оба.

Если бы вы сегодня начинали канцелярский бизнес с нуля в своем же городе — с чего бы начали?

С корпоративных продаж.

Назовите одну вещь, которую вы перестали делать в бизнесе за последний год, по-тому что поняли — это больше не работает. И одну вещь, которую начали делать — и она реально приносит результат.

Пришлось отказаться от долгосрочного планирования в классическом управленческом смысле: в нынешних условиях не вполне понятно, как это делать. Идеи есть, что-то регулярно реализуется, но выстраивать формальные долгосрочные планы стало сложно.

Зато появилась активная работа с ИИ-инструментами — за этот год они заметно поумнели и превратились в по-настоящему полезных ассистентов. Есть уверенность, что в следующем году они удивят еще больше.