Энн Малкахи, генеральный директор Xerox: «Следует дать женщинам возможность пробиваться наверх»

Энн Малкахи никогда не хотела учиться в бизнес-школе. Она просто шаг за шагом делала карьеру в Xerox, а в начале 2000-х вывела корпорацию из тяжелого кризиса. Выплатив штраф в $10 млн за бухгалтерские махинации предшественников и сократив персонал на треть за пять лет, Малкахи перестроила всю стратегию Xerox: заменила прямые продажи оргтехники работой через партнеров, сосредоточила усилия корпорации на цветной печати, не жалела денег на новые изобретения и управленческие технологии. За те шесть лет, что она руководит компанией, прибыль Xerox выросла более чем в 10 раз. О своих дальнейших планах глава Xerox рассказала в интервью “Ведомостям”.

— Именно вас называют человеком, который спас компанию от банкротства. Считаете ли вы сейчас, что ваша миссия завершена?

— Для начала я должна сказать, что ни один конкретный человек не может нести ответственность за такое значительное мероприятие, как реорганизация Xerox, у нас по всему миру действует огромная команда сотрудников. Все они прекрасно работали, я получала от них неоценимую помощь. Но, полагаю, преобразование действительно завершено и теперь компания вступила в этап настоящего роста. У нее большое будущее, и ее миссия, безусловно, сильно изменилась — в том, что касается создания ценностей. В период реорганизации миссия была иной — спасти компанию и вернуть ей хорошую форму. Эта работа закончена.

— Вы осуществляли обе эти миссии? И вообще ваши отношения с Xerox строятся на основе контракта, который необходимо продлевать, или как-либо иначе?

— Нет, у меня “пожизненный срок”, никаких [временных] контрактов. Я возглавляю совет директоров, и, знаете, ведь вся моя карьера прошла здесь. Я работаю в Xerox уже 31 год и надеюсь закончить карьеру также в Xerox.

— Вы подбираете себе преемника?

— Разумеется! Я не просто подбираю — у нас есть люди, готовые заменить меня. Это часть моей работы — готовить людей к занятию должности генерального директора компании. К счастью, в Xerox много одаренных и очень хороших людей. Так что здесь проблем нет.

— Каким вы видите будущее? Как долго планируете возглавлять Xerox?

— Впереди у Xerox огромная работа, и, уверяю, я не планирую уходить в ближайшее время. Вместе с тем я понимаю, как важно уйти вовремя, чтобы открыть дорогу людям со свежими идеями и планами, новым мышлением. Поэтому здесь приходится искать баланс между желанием завершить начатую работу и желанием передать эту работу новому поколению [руководителей] Xerox. Так что, хотя речь о ближайшей перспективе не идет, я бы не стала говорить о том, что захочу остаться еще через 10 лет.

— В одной из статей, попавшихся мне, говорилось, что нынешние корпорации Xerox и Kodak — лишь тени своего былого величия. Вы согласились бы с такой оценкой?

— Думаю, это чрезмерно скептический вывод. Действительно, в корпоративной истории были люди, совершавшие грубые ошибки и дорого за них заплатившие. В ретроспективе видишь, что на рынке происходили важные сдвиги, как появление модели Starbucks, изменение роли советов директоров или введение множества регулирующих норм. Возможно, мы не всегда реагировали на них так, как должны были.

Мы, например, в партнерстве с Fuji Photo сейчас работаем над решениями для обработки фотографий. Xerox сегодня полностью переориентировалась в области фотографии на цифровые технологии, и у нас есть солидная линейка решений. Этот бизнес очень динамичен и прибылен для нас. В этом смысле Xerox — пример того, как компания может заново перестраиваться, чтобы быстрее покончить с зависимостью от устаревших направлений. Некоторые производители — скажем, Kodak — слишком долго держались за свои пленочные технологии и из-за этого упустили хороший момент, когда освоение цифрового фото было наиболее выгодно. Xerox, напротив, сделала это вовремя.

— Какая технология увлекает вас больше всего?

— Наверное, моя любимая область связана с одним из наших давних направлений разработки. Мы давно занимаемся исследованиями в области естественных языков с целью использовать это для получения информации — например, в поисковых системах. Многие наши клиентские решения тоже используют прикладные разработки в этой области. Мы фактически владеем компанией PowerSet, создающей поисковые средства на основе естественного языка [который позволяет составлять запрос в поисковой системе простыми словами, как в разговорной речи]. Разработка очень перспективная, у нее может быть множество применений.

Есть и другие интересные направления, например самостирающаяся бумага. Могу предположить, что такие продукты понадобятся в любой отрасли — везде, где сейчас регулярно выбрасываются кучи бумаги, становящейся ненужной. Здесь еще и очень важный экологический аспект. Или, например, у нас есть технология печати с использованием органических полимеров, позволяющая создавать гибкие дешевые дисплеи. В будущем на базе этой технологии можно будет изготавливать электронные книги и вообще делать многие вещи, для которых сегодня требуется бумага.

— Что вы будете делать, получив новую лингвистическую технологию, — создадите поисковый сайт наподобие Google и Yahoo! или предпочтете продать эту разработку?

— Пока слишком рано говорить. В области исследований естественных языков нужно еще очень много работать, но в конце концов это [лингвистические технологии] займет очень важное место в системах поиска, где сегодня доминирует Google. Но я полагаю, что существует множество гораздо более простых и доступных методов для построения системы поиска. Однако пока работа здесь только начинается.

— Кто-нибудь может сейчас составить настоящую конкуренцию Google?

— Нет. Мы не пытаемся конкурировать с Google, мы просто рассчитываем применить имеющиеся у нас технологии обработки естественных языков в решениях, предлагаемых клиентам. Ведь у нас очень много продуктов, предназначенных для управления контентом и организации документооборота, где требуются технологии поиска. Имеющиеся разработки используются в наших нынешних продуктах и могут оказаться перспективными в новых рыночных областях, которые пока только зарождаются. Пожалуй, эти будущие продукты окажутся совместимыми с решениями Google, а возможно, они станут дополнительным поисковым инструментом.

— Xerox направляет 5-6% своего дохода на исследования и разработку. Это составляет порядка $1 млрд. На программу Bindax было выделено $1,5 млрд, потом была начата другая программа стоимостью $500 млн. Вы считаете такие инвестиции эффективными?

— Мы уделяем очень много сил увеличению окупаемости инвестиций для инвесторов. Деньги идут не только на это. Мы осуществляем поглощения, ведем исследования и разработку, но мы также выкупаем свои акции — в результате акционеры могут быстрее окупить свои вложения, а для существующих инвесторов показатель прибыль в расчете на акцию растет. Это эффективная вспомогательная стратегия. Мы инвестируем в рост, в увеличение производительности, но, с точки зрения акционеров, один из наиболее действенных механизмов увеличения окупаемости — именно выкуп наших акций.

— Непонятно, как это помогает поднять курс акций на фондовом рынке. Разве акционеры должны продавать имеющиеся у них акции, чтобы поднять их стоимость?

— Чтобы получить прибыль, им не надо продавать свои акции. Их выгода состоит в повышении стоимости акций, если смотреть на это с точки зрения долгосрочной стратегии. Наша программа по выкупу собственных акций оказалась успешной. Она позволяет увидеть подлинную стоимость акций. А самый надежный способ восстановить компанию — обеспечить хорошие финансовые показатели. Участники рынка хотят видеть мощные денежные потоки, хорошую прибыль, рост доходов. Им нравится, когда компания скупает собственные акции, поскольку это увеличивает показатель прибыли на акцию.

— В период кризиса акции Xerox подешевели в несколько раз. Как компания может избежать такого поворота дел и восстановить исходные позиции после этого?

— Да, курс опускался ниже $4, даже до $3,75 (в 1999 г. цена акции доходила до $64. — “Ведомости”). Сейчас он составляет порядка $17-18 уже в течение нескольких кварталов — путь наверх был довольно быстрым и внушительным. Оглядываясь на 1990-е, видишь, что многие акции тогда оценивались на уровне, который не мог держаться долго. Наша задача — постоянно улучшать финансовые показатели, чтобы акционеры видели, как укрепляются акции. Постоянная положительная динамика нам важнее, чем возвращение к максимумам 1990-х. А в течение последних шести лет динамика у нас была очень и очень благоприятной.

— В одном из отчетов компании была диаграмма, из которой следует, что примерно половину дохода Xerox получает от продаж в США. А ваш бизнес связан с документооборотом, с бумагами. Не странно ли, что США, одно из самых демократичных государств мира, переводит столько бумаги?

— Ваше сопоставление не совсем корректно, но вопрос интересный. С другой стороны, можно сказать, что половину своего дохода мы получаем за пределами США. Мы действуем более чем в 160 странах, и наиболее быстроразвивающимися рынками для нас являются вовсе не Соединенные Штаты. Очень большая часть доходов поступает от продажи услуг. Более $3 млрд приходится на услуги и техническую поддержку клиентов. Структура наших доходов довольно сложная. Мы всячески помогаем клиентам решить все проблемы, связанные с их документооборотом, и сократить расходы на инфраструктуру. Буквально сегодня я говорила с одним заказчиком — мы обсуждали, как важно оптимизировать контроль над документооборотом и досконально понять инфраструктуру, в которой создаются и обрабатываются документы. Без этого расходы могут оказаться слишком высокими. Мы как раз и помогаем наладить контроль и понимание, чтобы этого не случилось.

— Кстати, на той диаграмме не было данных по Азии.

— Дело в том, что мы с Fuji создали совместное предприятие — Fuji Xerox, которое ведет бизнес в Азиатском регионе. Мы сделали акционерное инвестирование в эту компанию и получаем соответствующие отчисления, но не консолидируем доходы.

— Почему вы не идете сами на азиатский рынок?

— Мы представлены в регионе через нашего партнера. Наше совместное предприятие удачно ведет бизнес, и такая схема позволяет нам оптимизировать как инвестиции, так и доходы. Наша цель — не просто охватить соответствующую территорию. Мы сотрудничаем с Fuji Xerox также в области исследований и разработки, и это очень хороший способ оптимизации нашего портфеля идей. Между нашими компаниями очень прочная и конструктивная связь, дающая значительные прибыли и обеспечивающая генерацию новых идей и технологий.

— Ваши партнеры продают продукты под маркой Xerox?

— Некоторые из наших продуктов — да. Мы поставляем им все производственные решения, они обеспечивают обработку офисных цветных изображений. Это совместное использование продуктовых портфелей позволяет также оптимизировать территориальное распределение.

— Бизнес Xerox в значительной мере ориентирован на офисную цветную печать. Еще в 2003 г. офисы не слишком охотно использовали эту технологию. В 2007 г. факторы, мешающие распространению этой технологии, по-прежнему действуют: такая печать стоит дороже. Что-нибудь изменилось за эти годы?

— Да, примерно треть наших доходов поступает от сегмента цветной печати. Изменилось многое — сейчас рынок цветной печати во всем мире развивается быстрее других наших направлений. Ежегодно рост в процентах выражается двузначной цифрой. Во многом это объясняется улучшением качества, повышением производительности устройств да и снижением расходов. Еще пять лет назад в цвете изготовлялось не более 1% офисных документов. Процесс идет с нарастающей скоростью, и к 2009 г. доля цветных документов составит уже 20%. Технология быстро становится повсеместной.

— В одном из пресс-релизов говорилось, что среди сотрудников Xerox очень велика доля женщин. Там также отдельно отмечалась доля небелых сотрудников в штате. Почему вы выделяете именно эти две категории?

— По-видимому, материал предназначался для публикации в США, а там большое внимание уделяют равноправию женщин и различных меньшинств. Составители документа подчеркивали достижения в данной области применительно к этим двум социально уязвимым группам.

— В нашей стране трудно найти женщину-руководителя, сопоставимую с главой Xerox. Часто женщинам отводятся в компаниях вторые роли. Что, по-вашему, должно измениться в российском обществе, чтобы женщины добивались в бизнесе большего?

— Мне здесь доводилось встречаться со многими корпоративными лидерами, и большое впечатление на меня производило обилие среди них женщин. Мне кажется, женщины здесь часто оказываются не только на вторых, но и на первых ролях. Часто занять высшую позицию можно только после того, как побудешь человеком № 2. У очень многих женщин есть способности для занятия высших постов. Они составляют половину всего населения, и вопрос сводится к чистой эффективности: если вы хотите, чтобы у вас работали лучшие специалисты, следует дать женщинам возможность пробиваться наверх. Конечно, у них также должна быть возможность выполнять их традиционную роль. Но, мне кажется, прогресс в этой области налицо, а сдвиги здесь требуют времени.

— Как по-вашему, стили руководства у женщин и мужчин различаются?

— Для меня это очень интересный вопрос. Полагаю, мой стиль руководства сильно отличается от стиля многих других женщин. Пожалуй, обобщения здесь не очень годятся, не стоит проводить разграничивающую черту между мужчинами и женщинами: на самом деле различия в стилях носят индивидуальный характер.

— Очень часто человек спешит напечатать документ, но ему приходится ждать, пока принтер разогреется, проведет самопроверку. Появится ли когда-нибудь технология “холодной” печати, не требующая долгой подготовки и не нагревающая листы бумаги?

— Уже сейчас существует струйная печать. Там используются жидкие краски и нет нагревания, как в лазерных принтерах. Честно говоря, мы не считаем это серьезной проблемой, в большинстве случаев наши технологии достаточно эффективны с точки зрения выделения энергии. В нашем ассортименте есть мощные системы, печатающие сотни тысяч страниц документов, и это не приводит к заметному нагреву. Возможно, вам требуется перейти на более современную технологию? Скажем, если тип вашего устройства не соответствует характеру нагрузки на него.

— В 1994 г. ваша компания изменила свою брендинговую политику и стала позиционировать себя как компания, занимающаяся документами. Многим было довольно трудно к этому привыкнуть.

— Новая брендинговая политика Xerox действительно оказалась эффективной. В большинстве стран людям понятен имидж “документной” компании, занимающейся документами. Документы — очень многозначный термин, и, когда вы работаете с программным обеспечением, речь обычно идет уже о документах в цифровом формате, хотя в мире цифровых технологий остается множество документов, еще не переведенных в цифровую форму. Таким образом, документы — это еще и структура и программы. Мы не отдали эту отрасль на откуп чисто программистским компаниям, а просто решили, что добавление “документная” нам больше не требуется. Конечно, документы остаются важной составляющей нашего бизнеса, они могут принимать самые разные формы — как электронные, так и бумажные. Когда мы обсуждаем наш бизнес, этот термин используется, но он уже не является частью нашего логотипа.

— Вы считаете важным направлением для Xerox исследования и разработки в области программного обеспечения? Собираетесь ли двигаться в этом направлении?

— В нашей структуре есть компания XMPie, ведущий поставщик программного обеспечения для персонализированной печати. У нас есть технологии и системы для автоматизации делопроизводства, есть программы управления потоками документов. Программное обеспечение — очень значительная составляющая в решениях, которые мы предлагаем нашим клиентам, и очень важная часть нашего бизнеса.

— Здесь можно упомянуть компанию Apple. Они создали удобное программное обеспечение, которое помогает им продавать аппаратные средства. Так что программы действительно очень важны.

— Думаю, самое важное — это комплексные решения. В них объединены и аппаратные, и программные средства, а зачастую еще и люди. Клиент получает еще и наш труд, наши консультации и услуги по разработке, словом, все, что помогает сделать управление документооборотом более полезным для него.

— Вы являетесь членом многих деловых ассоциаций и сообществ. Что в этих сообществах думают о России?

— Россия для них — очень важный рынок. На многих зрелых рынках сейчас рост идет медленно, в то время как Россия остается динамичной и богатой возможностями в плане партнерских отношений и талантливых специалистов — как в области инноваций, так и в области бизнеса. Это высоко ценится в мировом бизнес-сообществе.

(В подготовке статьи принимали участие Александр Силонов, Ольга Проскурнина.)

--------------------------------------------------------------------------------

О КОМПАНИИ

Корпорация Xerox основана в 1906 г. (первоначальное название — The Haloid Company). Центральный офис находится в Стэмфорде, штат Коннектикут (США). У компании есть представительства в 130 с лишним странах мира и 55 000 сотрудников, которые обслуживают более 5 млн заказчиков. Выручка в 2006 г. — $15,9 млрд, чистая прибыль — $1,2 млрд.

БИОГРАФИЯ

Энн Малкахи родилась 21 октября 1952 г. в городке Роквилль-Центр, штат Нью-Йорк (США). В 1974 г. получила степень бакалавра по английскому языку и журналистике в колледже Мэримаунт (Тэрритаун, штат Нью-Йорк). В 1976 г. начала карьеру в Xerox c позиции представителя по организации продаж на местах. В 1992-1995 гг. — вице-президент компании по управлению персоналом, в 1995-1997 гг. — вице-президент по клиентским операциям в Центральной и Южной Америке, Европе, Африке, Азии и Китае, в 1998-2000 гг. — старший вице-президент, затем — президент Xerox's General Markets Operations. В 2000-2001 гг. — президент Xerox. В августе 2001 г. назначена CEO компании, с января 2002 г. возглавляет совет директоров Xerox.

Источник: Ведомости