Предлагаем вашему вниманию точку зрения известных топ-менеджеров на вопросы работы с персоналом.

Журнал Smart Money опубликовал ряд заметок, написанных генеральным директором компании «Комус» Сергеем Бобриковым и PR-директором Алексеем Ищенко. Предлагаем вашему вниманию точку зрения известных топ-менеджеров на вопросы работы с персоналом.

Как я нанимаю
Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»

Профессиональные топ-менеджеры на рынке труда в дефиците, запросы у них большие, и, совершив кадровую ошибку, вы теряете деньги и время. Конечно, лучше всего выращивать руководителей внутри компании, но, когда бизнес растет быстрыми темпами, без свежей крови все равно не обойтись. Приходится нанимать людей со стороны, ошибаться и менять их вновь. Я, например, несколько раз пытался делегировать полномочия нанятому коммерческому директору. Все попытки кончались очередным увольнением — приходили исполнители, которые хорошо умеют идти к заданной вами точке, но не могут сами планировать цель и маршрут.

По большому счету наем всегда лотерея, сколько бы информации вы ни собрали о кандидате и к каким бы хедхантерам ни обратились. Топ-менеджера можно проверить только в работе. Расскажу о собственной системе, которую я называю “три квартала”. Это сужающийся фильтр задач, который мы применяем к новым топам, возглавляющим ключевые направления и важные для бизнеса проекты.

Например, я беру человека на позицию директора дивизиона корпоративно-розничных продаж. В течение первого квартала он должен предложить план реформирования розничной сети — с тем чтобы повысить маржу розничного оборота и увеличить нашу долю корпоративного рынка.

Квартал завершается, и я оцениваю подготовленный план. Смотрю, совпадает ли предложенное решение с моим видением. Конечно, это субъективная оценка, но она строится на большом опыте. А менеджер должен уметь не то чтобы преданно смотреть в глаза собственника, но работать с ним в унисон. Ведь он рискует максимум своим местом и строчкой в резюме, а компания — большими деньгами и динамикой развития. Это не значит, что я не стану рассматривать неожиданные решения, но они должны быть убедительно аргументированы. Мой подход к новаторам вообще изменился вместе с нашим бизнесом. В 1990-е гг. было много лежащих на поверхности идей и незаполненных ниш и главным фильтром при принятии идей было наличие ресурсов. Теперь все легкие яблоки сорваны — для нас важнее качественное развитие, чем расширение бизнеса.

Если мое решение положительное — в большинстве случаев так и бывает, — человек приступает к выполнению его собственного плана, защитив его на совете директоров и получив необходимый бюджет. Но допустим, проект недоработанный, предложения спорные. Тогда во втором квартале я сам ставлю перед кандидатом задачу — например, сократить розничный ассортимент, чтобы снизить издержки. И снова у сотрудника есть три месяца, чтобы показать себя.

Если же и во втором квартале менеджер терпит поражение, в третьем я снижаю уровень его задач. Они становятся более локальными — скажем, поднять на 20% продажи в Краснодаре или увеличить долю сбыта продукции конкретной марки. Теперь я контролирую работу менеджера гораздо чаще, чем раз в квартал.

Конечно, далеко не все менеджеры соглашаются на такое понижение. Многие из не выдержавших испытание в первые два квартала покидают компанию по собственной воле. Но каждый пятый готов остаться, набраться опыта и подняться вновь. Чем ниже уровень — тем меньше увольняющихся.

Через программу “три квартала” за последние три года прошли десятки топ-менеджеров. Примерно 70-80% успешно выдержали это испытание. Некоторые из них не только освоились в “Комусе”, но и успели получить здесь повышение.

Источник: Smart Money

Зачем вас наняли
Алексей Ищенко, PR-директор компании «Комус»

Многие мои коллеги сетуют на то, что им приходится работать в компании, где требования не соответствуют реалиям бизнеса. Или вот, дескать, руководство критически настроено к самой сфере связей с общественностью. Эти жалобы — плохой знак, потому что в большинстве случаев такая работа кончается плачевно для обеих сторон. Один мой знакомый PR-директор устроился на работу в небольшую компанию по продаже чипсов, а через месяц ушел из нее: владелец требовал ежемесячных упоминаний в газете “Ведомости”. Другого специалиста взяли на должность пресс-секретаря, а потом выяснилось, что его реальная работа сводится к написанию рекламных листовок.

Таких ситуаций можно избежать, если подходить к новой работе как к бизнес-проекту. Постановку задач и предварительное планирование стоит начинать уже на стадии переговоров с работодателем. Причем не с менеджером по персоналу, а непосредственно с заказчиком PR-вакансии (обычно это владельцы или первые лица компаний). Добейтесь постановки ясных задач. Руководителю нужно создание журналистского пула, повышение узнаваемости бренда среди клиентов, попадание в бизнес-рейтинги или что-то другое? Работодатель всегда прав, и на этом этапе сразу станет ясно, сможете ли вы ему помочь. Предложите ему общую концепцию, ваше видение, подсчитайте, какие ресурсы потребуются для реализации поставленных задач. После принятия вашего плана “в первом чтении” можно смело приступать к работе.

Следующим этапом станет составление годичной PR-стратегии с месячным планом-графиком основных проектов. Обычная структура такого документа включает в себя анализ рынка и PR-активности конкурентов, перечень целей и задач, коммуникационные тактики по направлениям, список конкретных проектов и их бюджет. При разработке плана нужно избегать софистики и понимать, что спланировать заранее каждую акцию и предусмотреть каждую копейку расходов вряд ли удастся. Но определить общий бюджет по направлению, например медиа или event-проекты, необходимо.

Другим важным условием успешной карьеры в компании является оценка и презентация результатов PR-деятельности. Здесь важно понимать, что владельцы бизнеса говорят на языке цифр. Чтобы работодатель был уверен, что вы не зря едите свой хлеб, вам придется освоить этот язык. Качество медийной политики, например в отчете, можно охарактеризовать с помощью контент-анализа СМИ (число, характер упоминаний компании и ее ньюсмейкеров в прессе), а также через сравнение PR-затрат со средствами, которые пришлось бы потратить на рекламу для достижения аналогичного покрытия. И не забывайте сравнивать в отчетах вашу работу с работой прямых конкурентов.

Источник: Smart Money

Клубные тренеры
Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»

Численность персонала нашей компании давно перевалила за тысячу человек. Новые кадры нам требуются постоянно. Приходится привлекать их в том числе и из других отраслей. Сложность найма таких специалистов состоит в том, что они не знают специфики рынка офисных товаров, технологий нашей компании. Руководителям среднего звена требовалось не менее 3-5 месяцев на то, чтобы пройти адаптацию и начать работать эффективно. Такой темп нас не устраивал, и мы взяли курс на воспитание собственных кадров через обширную систему внутрикорпоративного обучения.

Первый вопрос здесь — на кого рассчитывать? На внешних консультантов и тренинговые агентства либо на собственные силы? Если объем учебных программ и обучающегося персонала значителен и у вас есть время и ресурсы для долгосрочных инвестиций — воспитывайте собственных тренеров и создавайте корпоративные центры обучения. Это более выгодно экономически и дает более качественный результат с учетом специфики компании и рынка.

Опыт привлечения внешних тренеров показал нам, что качественного роста квалификации персонала при их задействовании не происходит. На рынке тренинговых услуг мало практиков, способных передать в ходе обучения какие-либо навыки. Универсальный книжный материал, подстраиваемый под любой бизнес и заказчика, универсальные советы и методики, которые для вашей компании уже в прошлом, западные технологии, которые в России не работают. Стоит ли терять на это время и деньги?

Другое дело ваши собственные сотрудники, знающие предмет досконально, — им есть что сказать новичкам. Они изнутри знают рынок, компанию, имеют опыт ведения конкретного бизнеса. В тренинговых центрах корпоративного университета “Комуса” работают бывшие продавцы, менеджеры по продажам, снабженцы.

Конечно, чтобы из них вышли тренинг-менеджеры, нужно серьезно и долго работать. Сначала определите цели, которые вы хотите решить внедрением корпоративных образовательных программ. От этого зависят масштаб и грядущие инвестиции в обучение.

Вам надо обеспечить текущие потребности фронт-персонала склада в обучении? Тогда хватит и одного тренера.

Хотите развивать отдельные навыки и техники работы у представителей определенных специальностей, например у всех менеджеров по корпоративным продажам? Тогда создавайте учебный центр.

Если вам нужны предложения по построению системы обучения, разработка программ и курсов, отслеживание и анализ результатов — тогда придется думать над организацией целого отдела обучения.

Ну а может, вы хотите, чтобы структура обучения в компании работала и как структура корпоративного управления, являлась информационным каналом, транслирующим на все уровни корпоративные ценности, традиции, стандарты поведения, знания и культуру? Придется тогда потратиться на создание корпоративного университета.

Следующим этапом станут организация нормативной базы и воспитание обучающих кадров. Это не только регламенты обучения и описание программ, но и создание корпоративной учебной литературы, которую нигде не купишь. Например, в “Комусе” издаются учебные пособия, объединяющие практический опыт компании по продажам за 15 лет деятельности. Стоит их делать простыми, наглядными и практичными. Чтобы работать тренером, нужны определенный склад ума и уровень коммуникации. Как правило, лучшими преподавателями-практиками становятся сотрудники клиентских отделов и точек продаж.

Наконец, последним этапом создания системы корпоративного обучения станут внедрение программ и оценка деятельности тренеров. Помимо простого анкетирования аудитории следует отслеживать и профессиональный уровень слушателей, изменения, происходящие с ними после обучения. Как правило, лучше всего это делать в ходе ежегодной аттестации персонала.

Конечно, корпоративное обучение силами собственных тренеров должно сочетаться с внешними программами, создание которых своими силами невозможно или слишком дорого стоит. Собственная система обучения не заменит вашим сотрудникам бизнес-школу, курсы повышения квалификации, профессиональные семинары. Да и тренинги на стороне мы продолжаем заказывать. Но конкуренция между внешними и внутренними тренерами повышает качество ваших обучающих программ. В большинстве случаев, кстати, тендеры выигрывают собственные тренинг-менеджеры “Комуса”.

Источник: Smart Money