Хотите, чтобы клиент был счастлив? Координируйте продажи и маркетинг

Нигде необходимость совместной работы не является столь важной, как во взаимодействии функций маркетинга и продаж. Издалека они выглядят почти одинаково, но при более пристальном взгляде начинаешь понимать разницу и осознавать проблемы их координации и интеграции для повышения производительности и достижения хороших финансовых результатов.Если маркетинг и продажи не сотрудничают, стратегия компании будет непоследовательной и слабой; а ее исполнение не эффективным. В сегодняшнем сверхконкурентном мире функции продаж и маркетинга должны идти в упряжке на каждом уровне – от ключевой концепции стратегии до самых мелких деталей ее применения.

Для остальных функциональных подразделений компании функции маркетинга и продаж выглядят одинаково. В конце концов, и те и другие «нацелены наружу», т.е. на рынок и на клиентов. Но создание сильных команд в маркетинге и продажах и в прошлом было непростым делом, а сегодня стало еще трудней.

Почему встает вопрос координации? Каждый бизнес существует ради того, чтобы зарабатывать деньги. В целом мы знаем, как измерять финансовые показатели компаний из различных отраслей, используя ROI, EPS, EBITDA и пр.

Финансовые показатели – результат текущей деятельности. Текущая деятельность включает все, что компания делает ради того, чтобы выиграть конкурентную борьбу, привлечь, удержать и прибыльно обслужить клиентов, что обычно включает такие виды деятельности, как своевременная доставка, разработка новых продуктов и услуг, эффективное управление.

Но текущая деятельность напрямую зависит от сотрудников. А их эффективность зависит от многих вещей, но можно выделить три основные: персональных бизнес возможностей конкретных людей, индивидуальной мотивации и способности к гармоничной совместной работе.

Нигде необходимость совместной работы не является столь важной, как во взаимодействии функций маркетинга и продаж. Издалека они выглядят почти одинаково, но при более пристальном взгляде начинаешь понимать разницу и осознавать проблемы их координации и интеграции для повышения производительности и достижения хороших финансовых результатов.

Если маркетинг и продажи не сотрудничают, стратегия компании будет непоследовательной и слабой; а ее исполнение не эффективным. В сегодняшнем сверхконкурентном мире функции продаж и маркетинга должны идти в упряжке на каждом уровне – от ключевой концепции стратегии до самых мелких деталей ее применения.

Новый мир, новые роли
Когда компании зарабатывали основные деньги, обслуживая большое число средних клиентов, маркетинг обычно воспринимался как стратегическая функция, которая концентрируется на линейках продуктов и услуг, сегментировании рынка и конкурентном позиционировании. Маркетинг думал, управлял брэндом и обеспечивал поддержку продажам. В том, более простом мире продажи выполняли работу «в поле» и продавали конечным пользователям и дистрибьюторам. Маркетинг был мозгом, творцом, ориентированным на долгосрочную перспективу. Продажи были нацелены на действие, отношения и близкую перспективу.

Но мир изменился. Сегодня в большинстве отраслей довольно немного крупных клиентов, чуть больше средних (бывшая главная цель продажников) и большое количество мелких. А ведение клиентов представляет работу при сложном взаимодействии с разнообразными командами (закупки, разработка, информационные технологии, текущие операции, финансы и пр.), различными уровнями в иерархии организации - клиента и разнообразием клиентов с точки зрения географии и отраслевой принадлежности.

К потребителям пробиваются, используя сложные взаимо-накладывающиеся средства, включая глобальные и локальные команды менеджеров, ответственных за продажи, товар, маркетинг, за конкретные рынки, телепродажи и телемаркетинг, специалистов по услугам, дистрибуторов, дилеров, интеграторов, реселлеров и упаковщиков; оптовиков, розницу, прямые рассылки и э-коммерция. У Procter and Gamble, например, только в городе только в Бентонвиль, Арканзас, больше ста человек в «поле» обслуживают Wal-Mart. Крупные индивидуальные клиенты сегодня являются самостоятельными рыночными сегментами. Дни, когда легко можно было разделить продажи и маркетинг, давно ушли в прошлое вместе с однородными, простыми средними клиентами.

На верху пирамиды клиентской базы, где расположены самые крупные клиенты, маркетинг и продажи должны вместе принимать решения, касающиеся продукта, цены, брэнда и всех видов поддержки. Когда крупные дистрибьюторы требуют товаров под частными марками, участвовать в принятии решения должны обе организации. Ценообразование, кастомизация продукта и услуг не могут быть доверены лишь одной группе. Влияние на экономику фирмы, на всю клиентскую базу, корпоративную стратегию требует интегрированного подхода.

На том конце, где расположены мелкие заказчики, продажи иногда конкурируют, а часто дополняются телемаркетингом, прямыми рассылками, каталогами, рекламой и разнообразными каналами дистрибуции. В прошлом это было сферой ответственности исключительно маркетологов. Сегодня телемаркетинг и продажи должны выстраивать совместную стратегию и вместе принимать практические решения. Без координации решения будут направленными на короткую перспективу, не оптимальными и ведущими к конфликтам. Например, когда продажи, телепродажи и сервис все вместе взаимодействуют с одним клиентом, идеальной целью является эффективное, своевременное обслуживание, а на практике получаются хаос, внутренние раздоры, дорогостоящее дублирование и ужасный уровень обслуживания.

В индустриальных фирмах традиционно связи между продажами и маркетингом более тесные, чем у производителей потребительских товаров, особенно пакованных. Во многих из них эти связи достаточно прочны даже для решения сегодняшних проблем. Но в компаниях, производящих потребительские товары, перемены часто вызывают настоящие катаклизмы. Продажи больше не могут пассивно принимать и исполнять планы, спущенные от маркетинга. Эккаунт менеджеры, менеджеры по продуктам и менеджеры по рекламе должны работать вместе, чтобы защищать прибыль и увеличивать объемы продаж в жестком мире растущей власти клиентов, усиливающейся конкуренции и перепроизводства. Более того, менеджеры по продуктам и рекламе должны воспитать в себе уважение и понимание индивидуальных клиентов, эккаунт менеджеров и менеджеров по продажам. Центральный офис больше не обладает абсолютной властью, которая сместилась от продавца к покупателю, а от штаб-квартиры в «поле».