Анастасия Высоткина, генеральный директор холдинговой компании "Регент"

— Компания "Регент" является одним из основателей и активным участником "Содружества бумажных оптовиков". Кому принадлежит идея создания Содружества, каковы его цели?
— "Содружество бумажных оптовиков" возникло в 1998 году. Когда грянул кризис, нужно было объединить усилия профессиональных участников рынка, и я пригласила ключевых оптовиков собраться здесь, в "Регенте", и обсудить план совместных действий. Все приехали, и мы договорились о создании ассоциации. Мы выработали единую стратегию работы с заказчиками и с поставщиками по условиям платежа, отгрузки товара, решили, как будем вести себя с долгами наших клиентов и своими собственными перед поставщиками. Так что наша организация имеет опыт выхода из кризисных ситуаций. После того, как оптовики, входившие в ассоциацию, успешно преодолели кризис, на базе ассоциации было создано Содружество. Цели Содружества — создание единых правил торговли бумагой, информирование заказчиков о тенденциях развития полиграфической отрасли как в Европе и мире, так и в России. А также обсуждение новаторских идей, злободневных проблем налогообложения, законодательства в полиграфической отрасли. Организация успешно развивается, в Содружество вступают новые фирмы. Так, присоединилась компания "ПетроБумага", потом MAP Paper, сейчас в наши ряды решила вступить компания Europapier.

— А как Вы оцениваете нынешнюю ситуацию на рынке офисных бумаг, в том числе доходность в этом сегменте? Кроме того, есть риторический вопрос, который многие любят задавать: "Почему "Комус" и "Регент" продают бумагу дешевле корпоративным клиентам, чем оптовикам?". Вы могли бы как-то прокомментировать эту тему?

— Я считаю, что подобного рода высказывания в адрес "Регента" не очень корректны. Потому что продажу Zoom — бумажного брэнда, который мы эксклюзивно дистрибутируем, — мы сделали выгодной для всех участников рынка. Для всех уровней дистрибуции бумага Zoom, по крайней мере, прибыльна. И никто не может сказать, что мы продаем ее дешевле корпоративным клиентам, чем оптовикам. Рассматривая вопрос с этой точки зрения, я могу сказать, что, если бы все компании поступали как мы, у нас бы не было той ситуации, которая существует сегодня. Некоторым конкурентам, не буду называть их имена, действительно иногда хочется порекомендовать использовать имеющиеся ресурсы для того, чтобы заниматься другими видами бизнеса. Например, если послать их грузчиков разгружать вагоны на товарной станции, можно заработать гораздо больше денег, чем перелопачивая те объемы бумаги, которые они перелопачивают. К сожалению, таковы условия рынка, и если мы хотим заниматься определенными бумагами, а нам надо ими заниматься, потому что мы представляем определенный сегмент, нам приходится играть по тем правилам, которые устанавливаем на рынке не мы. Но, к сожалению, инициатива такого ценообразования принадлежит не нам, а конкурентам. Что, в общемто, очень нехорошо, поскольку в итоге это сказывается на сервисе, на котором все компании вынуждены экономить, и это никоим образом не делает наш рынок более цивилизованным, хорошим, красивым. Это скорее приближает нас к оптовому развалу, к рынку-базару, где торгуют без какого бы то ни было сервиса, но зато по дешевке.

— Как вам удалось сделать так, что Zoom все-таки доходная бумага?
— Мы не скрываем того, что цена на Zoom выше, но гарантируем качество как бумаги, так и услуг. Мы позиционируем Zoom как соответствующий брэнд на рынке, и те заказчики, которые ценят качество и сервис, стабильность условий работы с поставщиком, стабильность поставок, делают выбор в нашу пользу.

— Как Вы оцениваете деятельность других компаний по продвижению своих брэндов в самых разных сегментах бумаг? Если пять лет назад бумага была плохая и хорошая, и хорошая была Zoom, то сейчас хороших, кажется, уже много...
— А каких "хороших, кажется, много"? Я, например, не знаю таких брэндов, которые серьезно позиционировались бы в сегменте импортных бумаг и были бы так же распространены, как Zoom. Если говорить о российских бумагах, то, безусловно, очень хорошо позиционируются светогорские бумаги — Ballet, SvetoCopy. Они популярны среди конечных потребителей, но, поскольку доходность на них очень низкая, они непопулярны среди оптовиков. Их не любят ни оптовики, ни компании, которые предоставляют сервис корпоративным клиентам просто потому, что на них нельзя много заработать. А когда компания мало на чемто зарабатывает, она в принципе не любит этот продукт и при любой возможности заменит его тем, на котором можно зарабатывать больше.

— Кого вы считаете своими конкурентами в сегменте офисных и дизайнерских бумаг?
— В том-то и дело, что у нас много видов бизнеса: у "Регент-Арта" свои конкуренты, у "Канцлера" — свои, у "Регент-Офиса" — свои. Если заостряться на перечислении тех или иных конкурентов, это займет слишком много времени. Я могу сказать, что отличает нас от конкурентов: на всех рынках, где мы работаем, мы стараемся иметь свое собственное лицо. Самое главное для нас — это поддерживать рыночный уровень цен, так, чтобы мы могли конкурировать на достаточно крупных объемах. Мы никоим образом не позиционируем себя как "эксклюзивную" компанию, которая обслуживает только VIP-клиентов, мы доступны для всех участников рынка. С другой стороны, мы говорим о том, что мы всегда предлагаем очень хороший товар по приемлемым ценам. То есть заказчик, покупающий у нас, получает ту цену, которая позволяет ему быть удовлетворенным нашим уровнем сервиса и тем качеством товара, который мы поставляем. Все то, что мы делаем внутри компании, направлено на поддержание уровня сервиса: как наш логистический комплекс, который мы серьезно развиваем, так и ассортимент бумаг, которые мы представляем на рынке.

— А какие новинки вы представляли на "ПолиграфИнтере"?
— На "ПолиграфИнтере" мы представляли, в первую очередь, торговую систему "Регент-Арт" с ее ассортиментом. "Регент-Арт" — это поставки бумаг как дизайнерских, так и полиграфических. Соответственно мы презентовали свою мелованную бумагу, офсетную, книжно-журнальную бумагу, упаковочный картон и этикеточную бумагу. И, конечно, дизайнерские коллекции.

— А насколько хорошо можно заработать, продвигая дизайнерские бумаги?
— На дизайнерских бумагах зарабатывают хорошие деньги, потому что это товар для VIP-клиентов. Дело только в том, что для этого нужно иметь систему сервиса определенного уровня, поддержание которой тоже стоит немалых денег.

— "Регент" — одна из старейших компаний на канцелярском рынке. На Ваш взгляд, как этот рынок развивается, и какие черты отличают его от других, более крупных, более зрелых рынков?
— Мне бы хотелось сказать, что рынок канцелярских товаров, конечно, достаточно специфичен, но в общем и целом он подвержен воздействию тех же законов микроэкономики, по которым развиваются другие рынки. Специфика канцелярского рынка, на мой взгляд, заключается в том, что канцтовары — продукт узкоспециальный и достаточно профессиональный. Поскольку большую долю рынка занимают офисные товары, приверженность к определенным маркам здесь не так сильна, как в товарах для широкого круга потребителей, где значительную роль играет реклама, ориентированная на конечного покупателя. Для компании, работающей на канцелярском рынке, очень важно, конечно же, иметь имидж поставщика с определенным сервисом. И этот имидж гораздо важнее тех торговых марок, которые поставляет эта компания, и брэндов, которые она продвигает. Если компании удается найти разумный компромисс между брэндингом самой компании как поставщика, предлагающего определенный уровень сервиса, и брэндингом тех марок, которые она представляет, это будет достаточно серьезным залогом успеха.

— Если говорить о дальнейшем развитии канцелярского рынка, по Вашему мнению, оно пойдет по пути специализации или диверсификации?
— Я считаю, что специализация очень важна для канцелярского рынка. Мне кажется, что компания должна четко специализироваться на своем сегменте клиентов: предлагать им соответствующий сервис, предоставлять соответствующие услуги и подбирать ассортимент, ориентируясь на свою категорию клиентов. Собственно говоря, задумывая и проводя реструктуризацию бизнеса в 2001 году, я преследовала именно такую цель: из компании, "продающей все и вся", превратить "Регент" в компанию, которая специализируется в определенных сегментах. "Продавать все и вся" - это работать с клиентами самого разного рода, на разных дистрибуционных уровнях, торговать всем подряд, не имея четкой специализации, не зная своего клиента досконально, не зная его потребностей, не изучая их целенаправленно. Мне же хотелось создать дивизионы, которые будут концентрироваться на конкретном Клиенте, со всеми его потребностями, и развивать тот уровень сервиса, который необходим для каждого клиента.

— Когда проводилась реструктуризация, уже существовали все те направления, которые существуют сегодня?
— Да. Не было только новых проектов, которые мы сегодня развиваем.

— А как вы развиваете новые направления бизнеса: "пользуясь случаем", когда открывается такая возможность, или в основе таких шагов лежит расчет, уверенность в том, что в то или иное направление стоит пойти?
— На самом деле и так, и так. По моему мнению, диверсификация должна использовать преимущества текущего бизнеса, те наработки, которые уже существуют. С другой стороны, я не могу сказать, что мы могли серьезно использовать наш опыт, выходя на рынок стретч-пленки, хотя понятно, что наша дистрибутивная сеть, включающая в том числе и региональные филиалы, позволила дать этому направлению хороший start-up на новом рынке. Но в целом, когда мы принимали решение по открытию производства стретчпленки, начиная искать возможности и рассматривать проекты, мы исходили из того, что хотим сделать что-то близкое к тем отраслям рынка, на которых уже присутствуем. А поскольку мы поставляем этикеточную бумагу, упаковочный картон, для нас сегмент упаковки был достаточно близок. Когда появилась идея производства стретч-пленки, это направление оказалось очень интересным. В то же время выяснилось, что на рынке больше нет производителей, а сегмент тем не менее достаточно велик, и уровень потребления высок. В этот рынок можно было легко войти, что мы и сделали.

— А вообще, Вы больше полагаетесь на интуицию или какието предварительные расчеты?
— И на то, и на другое. Ну как можно полагаться только на интуицию? Мне нужно обязательно просчитывать свои интуитивные желания и решения. И были случаи, когда я, например, интуитивно чувствовала, что та или иная ниша интересна, мы все просчитывали, и я отказывалась от своего интуитивно хорошего решения. Зачем соглашаться на то, что не подкреплено экономической базой, когда можно найти те решения и интересные идеи, которые подкреплены точным расчетом? Хотя, конечно, в реальности расчеты не всегда подтверждаются, но, делая расчет по новому направлению или новому проекту, мы заранее закладываем погрешность того, что здесь мы что-то не рассчитали, не учли. Вообще, существуют хорошие базовые параметры, дающие представление о том, сколько нужно закладывать на непредвиденные расходы и сколько времени надо закладывать на неточности в планировании.

— Расскажите о тех проектах, которые вы начали не так давно.
— В начале этого года мы запустили проект по нетканым материалам. Это область гигиены и медицины, которая достаточно хорошо развита на Западе. На эту продукцию сейчас настолько большой спрос во всем мире, что существующих мощностей не хватает, и поэтому открытие такого производства в России будет очень выгодно. Разработка проекта проходила в прошлом году и заняла больше полугода. В 2004 году мы подписали контракт на поставку оборудования, занимались поиском строительной площадки для завода нетканых материалов. Вот такой у нас новый интересный проект.

— Придумать что-то новое и воплотить это в жизнь — две составляющие одной задачи. Есть ли у вас какие-то наработки для того, чтобы не дать пропасть хорошей идее, провести ее от замысла до воплощения?
— Наработка проста и описана она в книгах по менеджменту. Ставь цели, расписывай план по их достижению, определяй контрольные точки, а дальше все реализуй и контролируй исполнение по этим точкам. Другое дело, что за внешней стороной этого процесса скрывается очень серьезная, кропотливая работа внутри компании по реализации всей задачи. Как правило, со стороны обеспечивающих подразделений. Например, для того, чтобы качественно организовать доставку нашим заказчикам, мы должны проводить очень серьезные изменения внутри компании. Расписываются бизнес-процессы, контролируются определенные точки их выполнения, вкладываются большие инвестиции в логистический комплекс для того, чтобы обеспечить сервис нужного уровня с гарантированным качеством. В дальнейшем проводится постоянное анкетирование заказчиков, выявляются слабые места, идет работа по повышению качества. Это непрерывный процесс. Все наши топ-менеджеры понимают, что без этих внутренних улучшений никогда не будет отличного результата.

— Что вас заставляет начинать поиск новых направлений, видов деятельности, проектов? Разумеется, есть какие-то коммерческие задачи, стоящие перед организацией, но есть, наверное, и какоето вдохновение?
— Ни для кого не секрет, что существующие рынки, на которых мы работаем, становятся все более и более конкурентными и, к сожалению, развиваются не всегда в том направлении, в котором нам бы хотелось. Внутренне и я, и команда топ-менеджеров "Регента" ориентированы на те направления, где можно приложить свою фантазию, сделать что-то новое, интересное, красивое, как, например, в случае с дизайнерскими бумагами. А когда на рынке маржинальная рентабельность становится такой, что в пору вообще не заниматься этим бизнесом, и ты не можешь предложить заказчику ничего нового, не можешь придумать ничего интересного, хорошего (у тебя просто нет финансовых возможностей для этого), а те деньги, которые ты получаешь от заказчика, позволяют только едва сводить концы с концами, и ты все время думаешь, где бы мне еще сэкономить, чтобы вписаться в рыночную цену, — работа становится неинтересной, пресной. На сегодняшний момент ситуация с канцелярскими товарами до такого уровня еще не дошла, но вполне может. На некоторых рынках — упаковочных, этикеточных — тоже недалека ситуация, когда впору не расширять ассортимент, а жестко его стандартизировать и сужать. Это все неинтересно. Хочется каких-то новых направлений, где можно развернуть свою фантазию, сделать что-то креативное, красивое, чтобы нести людям инновационные идеи, новые технологии, внедрять западный опыт, придумывать что-то свое. Поэтому мы создали в управляющей компании дирекцию по развитию, которая бы разрабатывала такие интересные проекты и мы могли бы развить новые направления. Ведь мы занимаемся тем, что открываем производства, которых до сих пор в России не существовало. И то же самое — во всех остальных направлениях. Есть и планы, которые мы пока не разглашаем. Могу сказать точно, все это будет воплощаться в соответствии с духом "Регента", духом инноваций и лидерства.

— Как Вам удалось организовать работу компании таким образом, чтобы она работала как часы? Ведь "Регент" сегодня является для всех символом идеально управляемой компании...
— У нас сильная, хорошая команда топ-менеджеров, которая способна вдохновить персонал, с которым работает. Лидерство пронизывает всю организацию, то есть все топ-менеджеры в компании — лидеры. Каждый директор дивизиона формирует свою сильную команду, и это важно. Вместе они генерируют идеи, воплощают задумки, ведь мы все время внедряем различные инновации, новые технологии. Еще в 1998 году мы были одной из трех компаний, внедривших серьезную ЕRP-систему, которая позволяла осуществлять лимитирование заказов на складе, то есть накладывать жесткие резервы на товар, отслеживать, когда товар выписан, куплен, оплачен заказчиком, подлежит вывозу. Это позволило решить довольно существенную в то время проблему поиска товара на складе и гарантий заказчикам. Далее мы одними из первых стали заниматься вопросами стандартов качества. Тот же сертификат ISO мы получали по образцам 2000 года, хотя могли бы — по 1996. Нам нужен был сертификат, который будет действовать долго. Плюс мы постоянно проводим тренинги, организуем обучение для менеджеров. В компании создан обучающий центр для персонала всех уровней вплоть до того, что экспедиторы и водители автомобилей проходят обучение по взаимодействию с заказчиком. Если же говорить об имидже компании, стоит отметить, что он создается профессионалами высокого уровня и складывается из профессионализма и инноваций. Даже стенд для каждой выставки мы создаем абсолютно новый. Никто не знает, что от нас можно ждать в следующем году. Притом я не могу сказать, что мы ветрены или переменчивы. Мы стараемся сохранить преемственность стиля, дух компании, а его, естественно, создают топ-менеджеры, и большинство из них работают в компании достаточно долго. Загруженность всех наших сотрудников очень велика, но если бы в компании не было комфортной дружественной атмосферы, никто бы не выдержал таких нагрузок. Как и у всех, у нас есть рабочие споры, моменты, когда мы не соглашаемся друг с другом, когда обстановка накаляется. Но все равно мы находим консенсус, потому что разговариваем на одном языке. Будучи профессионалами высокого уровня, все понимают, что задачи перед нами стоят непростые: быть инновативными и сохранить свое лицо и четко выработанный имидж, быть лидерами.

— В одном из интервью Вы сказали, что вам нужны люди, которые "с непуганностью" подходят к привычным вещам. То есть они не знают, что этого нельзя сделать, и поэтому делают. Как эту "непуганность" удается сохранять топ-менеджменту, чтобы начинать какие-то смелые проекты?
— Надо уметь давать людям право на ошибку. Например, я часто знакомлюсь с владельцами очень крупных компаний и вижу, что у них так: если что-то хорошее — так это он сделал, если что-то плохое — так это обязательно списывается на кого-то из подчиненных. Я этого не понимаю. Я считаю, что в любом случае, если победа — то общая. Да, есть человек, который к ней приложил руку, и этот человек должен быть вознагражден. А если ошибки и просчеты — безусловно, есть человек, который несет ответственность, но это тоже общая ошибка и общий просчет. В любом случае, топ-менеджер или владелец бизнеса несет за это ответственность, потому что это именно он делегировал полномочия этому человеку. Ну а потом самое главное правило — не ошибается только тот, кто ничего не делает. И этого ни в коем случае нельзя забывать. Очень ценно, когда люди имеют право на ошибку и имеют право ее исправить. Ошибка — это опыт. А плохой и хороший опыт в принципе равноценны: иногда негативный опыт спасает от каких-то более серьезных потерь.

— Проходила информация о том, что "Регент" готовился к выходу на рынок IPO. Так ли это?
— У нас никогда не было серьезных планов по выходу на рынок IPO. Что касается предложений выйти на этот рынок, они действительно поступали. Летом я была на конференции, организованной группой "Ренессанс Капитал", на которой было много представителей зарубежных инвестиционных фондов. Я сидела рядом с главой гонконгского отделения одного из самых крупных американских инвестиционных фондов, и он попросил меня рассказать историю моей компании. После моего рассказа он сказал: "Анастасия, если вы когда-нибудь выйдете на рынок IPO, пришлите мне телеграмму, я обязательно приеду, чтобы купить ваши первые акции. Обещайте мне, что вы выйдете на этот рынок в течение двух лет". Таким образом, наш выход на рынок IPO — это неподтвержденная информация. Другое дело — продолжающаяся кооперация с Antalis. Рынок почему-то ожидал, что мы сделаем это гораздо быстрее, но кооперация идет своим чередом, и мы собираемся в следующем году выводить интересные брэнды как офисных, так и мелованных бумаг, у нас есть определенные задумки на эту тему. Следите за новостями.

— Вы работаете с Antalis как равноправные партнеры или на каких-то других условиях?
— Как равноправные партнеры.

— И намеки на то, что Antalis намерен купить "Регент", — тоже неподтвержденная информация?
— Это неверная информация. Мы договаривались о создании совместного предприятия с Antalis, в этом направлении мы и движемся в нашем сотрудничестве.

— Сотрудничество будет представлено рынку?
— Естественно, как только будут совершены определенные шаги в этом направлении, мы о них объявим. Другое дело, что нам хочется подготовиться к этому соответствующим образом и каждый проект представлять отдельно со своими целями, задачами и тем правильным посланием для рынка, которое будет сформулировано на каждом этапе.

— Как Вы оцениваете свое участие в проекте "Предэлита", организованном журналом "Эксперт"? Что Вам понравилось, что не понравилось, насколько Вы считаете это интересным, важным, насколько затронутые там вопросы оказались актуальны?
— Мне кажется, достаточно актуальны. Сама идея интересна: собрали мнения представителей среднего бизнеса и дали мнения достаточно молодых владельцев компаний о том, что происходит в России на сегодняшний момент и каковы тенденции развития. Из моего интервью опубликовали очень небольшие выжимки, но я не в обиде. Почитав истории других участников этого проекта, я поняла, что все выбивались в бизнес примерно одинаково, кто как мог, и утверждать, что моя история чем-то существенно отличается от их историй, я бы не стала. Выборка, которую они сделали, достаточно репрезентативна — она отразила существующую реальность. Я думаю, что это достаточно интересно было читать, проект удался.

— Вы чувствуете себя "предэлитой"?
— Это очень сложное ощущение. Дело в том, что вообще социальный статус в России — сложная штуковина. Мы все родились и воспитывались еще в эпоху социализма, когда не принято было задумываться о статусности и элитарности. Наверное, все-таки да, в какой-то степени. Общаясь на определенном уровне с западными партнерами, элитой их бизнеса, я чувствую себя на равных. Я знаю ничуть не меньше, чем они, я прекрасно образована, я прекрасно разбираюсь в культурном процессе, веду тот образ жизни, который позволяет поддержать светскую беседу.

— А что для Вас является критерием успешности или неуспешности человека?
— Критерий простой: успешный человек — это тот, который себя реализует, доволен собой и достигает своих целей в жизни. Если человек сидит дома, читает книги, ходит в театр или очень хорошо каждый день убирается в квартире и его это устраивает, ему это нравится и он считает, что его предназначение в жизни — делать именно это, то он успешный человек. Я считаю, что есть множество успешных людей с достаточно простыми профессиями, которые не вызовут мечтаний у маленьких детей, но тем не менее это успешные люди. Хорошие, классные водители — это успешные люди, потому что они получают удовольствие от своей работы.

— Что Вы думаете о природе лидерства, о способности или неспособности человека быть руководителем?
— Сложный вопрос для меня, потому что я до конца этого еще не поняла, не решила. Я встречала людей, которые сильно менялись в течение жизни, сначала не имели лидерских качеств, а потом менялись абсолютно. Если у человека есть желание измениться, он вполне может его осуществить. Да, я не отрицаю того, что в процессе жизни люди могут приобрести какие-то навыки, которые им помогут стать успешными руководителями, управленцами. Но в то же время я зачастую замечаю, что если есть искорка Божья у человека, она так или иначе все равно выразится — в одном или в другом.

— Когда Вы нанимаете топ-менеджеров, Вы же оцениваете их лидерские качества.
— Я принимаю людей такими, какие они есть. Оцениваю их навыки на сегодняшний момент. Безусловно, я также оцениваю и способность человека обучаться, меняться и так далее, но не в какой-то долгосрочной перспективе. Когда я принимаю на работу топ-менеджеров, для меня, кроме профессионализма, важно, харизматичен человек или нет. Если да, то я его беру, если нет — предлагаю другую позицию.

— Есть ли какое-то послание к рынку, которое Вы хотели бы озвучить?
— Мне хотелось бы, чтобы наш рынок был таким же развитым, таким же высококлассным, с точки зрения сервиса, для наших заказчиков как западный, чтобы работа в офисах, которые мы обслуживаем, стала максимально удобной, эргономичной, эффективной и экономичной. И, с другой стороны, чтобы у нашего рынка было свое лицо, какая-то своя изюминка, инновация, творческая инициатива, чтобы мы могли четко сказать, чем российский рынок отличается от других рынков.

Беседовала Екатерина Сухопарова

Комментарии

К этому материалу пока нет комментариев, ваш будет первым.