Формат shop-in-shop для Вашей компании в 2026 году показывает взрывной рост — с 15 до плановых 70 точек в «Ленте», «Глобусе» и «О’КЕЙ». Что оказалось решающим фактором такого масштабирования: экономика формата, спрос со стороны партнеров-ретейлеров или готовность самой сети modi быстро тиражировать модель?

Здесь сошлись сразу несколько факторов. Первые пилоты подтвердили успешную экономику формата, крупные ретейлеры увидели ценность для своих площадей, а мы смогли стандартизировать модель и подготовить ее к тиражированию.

Первая точка в «Глобусе» в Одинцове показала преимущества подхода на практике: на площади около 80 м2 мы разместили порядка 1200 SKU и получили доступ к уже сформированному покупательскому потоку.

Для магазина modi формат shop-in-shop требует меньшей площади и более низких стартовых инвестиций, чем отдельная полноформатная точка. Для гипермаркета это возможность дополнить основную корзину эмоциональными и импульсными покупками и эффективнее использовать торговое пространство.

Но решающий фактор — именно воспроизводимость модели. Когда ассортимент, выкладку и требования к площадке можно стандартизировать, shop-in-shop перестает быть отдельным экспериментом и становится полноценным каналом масштабирования.

В обнародованных Вашей компанией планах — сотрудничество с сетями АЗС и одежными ритейлерами. Чем логика такого партнерства отличается от истории с гипермаркетами — и что modi предлагает партнеру из этих сегментов, чтобы формат вписался в их трафик и покупательское поведение?

Мы не можем взять shop-in-shop из гипермаркета, просто уменьшить его и поставить на АЗС. В каждом канале своя покупательская миссия, а значит, ассортимент необходимо собирать под конкретный сценарий клиента.

В гипермаркете человек проводит больше времени и часто совершает крупную покупку на всю семью. Здесь modi может естественно встроиться в маршрут и дополнить функциональную корзину эмоциональными товарами.

На АЗС контакт намного короче, поэтому ассортимент должен быстро считываться: товары для поездки, небольшой подарок, спонтанная покупка для себя в прикассовой зоне. В fashion-ритейле человек уже находится в lifestyle-контексте, и предложение modi должно учитывать аудиторию конкретного партнера.

Поэтому адаптация — это не пропорциональное сокращение ассортимента вместе с площадью, а его пересборка под покупательское поведение. Партнер при этом получает готовую брендированную концепцию, ассортимент, управление категорией и мерчандайзинг, а также возможность дополнительно монетизировать торговую площадь, увеличивая количество нетопливных продаж и средний чек, соответственно.

Вы делаете акцент на гибкости форматов –от 30 до 300м2. Как устроена адаптация ассортимента под такой разброс площади: есть ли универсальный «базовый набор» категорий, который присутствует в любой точке независимо от метража?

Главный принцип — не создавать отдельный modi для каждой страны. Концепция эмоциональных товаров, визуальный язык магазинов и основное ассортиментное ядро должны оставаться узнаваемыми на любом рынке

Основной принцип — единое ядро бренда при разной глубине категорий. Мы не создаем совершенно новый modi для каждой площади. На 30 м2 в первую очередь должны попадать наиболее оборачиваемые и быстро считываемые товары — те, которые не требуют долгого выбора и при этом способны передать характер бренда. По мере роста площади можно увеличивать глубину категорий, сезонный ассортимент и количество покупательских сценариев. На 300 м2 уже можно представить практически весь мир modi, а компактный формат должен быть его концентратом.

Хороший пример — магазин в Минске площадью около 170 м2, где представлено порядка 2000 SKU из единой товарной матрицы. Затем, по мере накопления данных, отдельные категории можно усиливать в зависимости от локального спроса.

В конечном счете для нас важнее не максимальное количество категорий, а эффективность квадратного метра и соответствие ассортимента конкретному трафику. Аналитика, формирование матрицы и управление поставками при этом остаются централизованными — это и позволяет масштабировать сеть без потери управляемости.

До конца 2026 года у вас запланирован выход в ЦФО, СЗФО, ДФО и другие регионы — Владивосток, Хабаровск, Нижний-Новгород и Улан-Удэ. Что было приоритетнее при выборе этих городов — незакрытый спрос, логистическая доступность или наличие подходящих торговых площадей?

Выход в новый город никогда не определяется одним показателем. Мы одновременно оцениваем спрос, качество конкретной площадки, экономику аренды, логистику и, если речь идет о франчайзинге, потенциального партнера.

Даже большой и привлекательный рынок сам по себе еще не является основанием для открытия. Нужна подходящая локация с нужным трафиком и финансовой моделью. Для франчайзинговой точки особенно важен сильный локальный партнер, который понимает рынок и способен качественно реализовать наши стандарты.

Поэтому мы скорее идем от конкретного рынка и конкретной возможности, чем от формального плана «закрыть» тот или иной федеральный округ. Выход в удаленные регионы хорошо показывает, как меняется наша модель. Большое расстояние само по себе уже не является аргументом против открытия, если логистика, партнерская схема и экономика позволяют обеспечить устойчивую работу магазина.

Параллельно развитию на отечественном рынке modi осваивает и международный — уже открыты магазины в Армении и Беларуси, следующая цель — Казахстан. Чем зарубежная экспансия отличается от российской с точки зрения ассортимента, логистики и адаптации бренда под локальный рынок?

Главный принцип — не создавать отдельный modi для каждой страны. Концепция эмоциональных товаров, визуальный язык магазинов и основное ассортиментное ядро должны оставаться узнаваемыми на любом рынке.

Но дальше начинается локальная адаптация. После запуска мы смотрим, какие категории показывают более высокий спрос, как работает сезонность, какая ценовая архитектура подходит рынку. Плюс появляются вопросы трансграничной логистики, местного регулирования и маркировки.

Основным инструментом международного развития для нас остается франчайзинг. Здесь хорошо распределяются роли: партнер знает местный рынок, бизнес-среду и специфику покупателя, а центральная команда дает бренд, ассортиментную систему, аналитику и операционные стандарты.

При этом не обязательно в каждой стране начинать сразу с полноформатного магазина. Если экономика рынка пока этого не подтверждает, можно использовать более компактные решения и наращивать присутствие постепенно.

Сегодня modi одновременно расширяет собственную и франчайзинговую географию и развивает оптовое направление. Как эти два канала будут соотноситься между собой дальше? Что, на ваш взгляд, станет более значимым драйвером роста в 2027 году — выход в новые города и страны или увеличение присутствия через оптовых партнеров?

Невозможно противопоставлять опт и географическую экспансию. Они решают одну задачу разными способами — делают товары modi доступными там, где полноценного присутствия бренда пока нет.

Магазин остается наиболее полным форматом: в нем можно представить ассортимент и сам бренд целиком. Но далеко не на каждом рынке сразу есть подходящие условия для открытия собственной или франчайзинговой точки.

Оптовая модель позволяет двигаться быстрее. Товары modi могут появиться у локального или федерального партнера раньше, чем возникнет возможность открыть магазин. Кроме того, продажи через партнера дают дополнительную информацию о спросе на конкретном рынке и помогают оценить его потенциал.

Поэтому масштабирование modi становится мультиформатным. Если говорить именно о 2027 году, основным драйвером я по-прежнему считаю расширение географии, но осваиваться она будет уже не одним способом. Опт станет одним из инструментов, которые позволяют ускорить этот процесс.

Франчайзинговая сеть должна удвоиться до конца года — с 40 до 80 магазинов, при том что раньше вы открывали не более 20 франшизных точек в год. За счет чего вы обеспечиваете такой темп — изменилась модель поддержки партнеров, условия входа, или это эффект накопленного спроса на франшизу?

Главное изменение состоит в том, что сама франчайзинговая модель стала значительно более зрелой и воспроизводимой. Один из ключевых шагов 2026 года — комиссионная модель. Для партнера это заметно снижает и порог входа, и уровень товарного риска.

Второй фактор — централизация процессов. Аналитику, ассортиментную матрицу и управление поставками берет на себя центральная команда. Партнеру не нужно самостоятельно создавать эти компетенции с нуля.

Вы позиционируете modi как бренд «эмоциональных товаров». Как за последний год изменился портрет вашего покупателя, какие это аудитории и как вы с ними работаете? Насколько отличается ваш коммуникационный подход для разных возрастных групп?

Франчайзи больше не обязан самостоятельно закупать первоначальный товарный запас: его предоставляет modi. За счет этого стартовый бюджет может сократиться примерно вдвое

Наконец, накопился опыт самой сети: у нас есть действующие франчайзи, в том числе партнеры, которые развивают несколько магазинов, а процессы выбора площадки, подготовки и запуска точки стали гораздо более стандартизированными.

Поэтому нынешний темп — не результат какого-то одного послабления в условиях франшизы. Он стал возможен благодаря снижению входного барьера, перераспределению рисков, централизованной поддержке и накопленному опыту всей партнерской сети.

За последний год аудитория modi стала заметно моложе и разнообразнее. По итогам 2025 года средний возраст покупателя снизился до 29 лет, а доля аудитории 18–24 лет выросла до 33%. Сегодня в одном магазине встречаются и поколение альфа, и зумеры, и миллениалы, и бумеры — но у каждого своя мотивация.

Для альфа важны новизна, персонажи, визуальные коды и игровой элемент. Зумеры чаще воспринимают товар как способ самовыражения — важно, чтобы вещь совпадала с их эстетикой и интересами. Кидалты формируют отдельную аудиторию вокруг коллекционирования и ностальгии, а миллениалы и старшее поколение по-прежнему активно покупают товары для дома, подарки и семейные категории.

Поэтому мы не перестраиваем modi под одно поколение, а создаем разные точки входа: меняются ассортиментные акценты, контент и площадки, но характер бренда остается единым. При этом сам товар — тоже канал коммуникации: дизайн, форма, цвет, упаковка и юмор должны работать еще до того, как человек увидит рекламу.

Заметен ли рост интереса к категории «товары для дома, уюта и антистресса» — по некоторым оценкам, спрос на нее уже вырос в разы на фоне общего роста тревожности у россиян?

Да, интерес к товарам, которые позволяют сделать повседневную среду комфортнее и приятнее, остается устойчивым. Товары для дома «исторически» являются топом продаж сети modi, однако с годами меняется отношение людей к самому пространству: оно становится не только функциональным, но задающим настроение способом самовыражения.

При этом покупателю не обязательно затевать ремонт. Свет, декор, ароматы, текстиль, необычная посуда или небольшой аксессуар позволяют быстро изменить восприятие от пространства. Человек получает быстрый и понятный результат, а вместе с ним — положительный «эмоциональный фидбэк».

Похожим образом работают антистресс-товары. Они давно вышли за пределы детской категории: их покупают подростки и взрослые, используют дома и в офисе, дарят друзьям и коллегам. Это часть более общего запроса на небольшие доступные покупки, которые позволяют выработать дофамин здесь и сейчас. Поэтому для нас важно не просто замечать очередной тренд, а понимать, почему он откликается покупателю и насколько органично вписывается в концепцию modi.

В магазинах modi появилась новая категория — лицензионные товары мировых брендов (FUNKO, 52TOYS, Blokees, PopMart, куклы LOL), а под нее запускается отдельный мини-формат modi.тренды в высокотрафиковых ТЦ. Почему этот сегмент стал приоритетным именно сейчас и как вы оцениваете его потенциал по сравнению с базовым ассортиментом emotional-товаров?

Лицензированные товары дают фанатам способ выражать свою привязанность к брендам и вселенным, а ритейлерам — надежный источник дохода. Розничная сеть modi активно внедряет сегмент лицензированных товаров на полки, расширяя присутствие этой категории в 135 магазинах по стране. Это не просто новый ассортимент, это стратегическое движение в сторону укрепления рыночных позиций за счет использования популярности анимационных, игровых и кино- франшиз, что также соответствует и тенденциям крупнейших мировых игроков. Так, за последний квартал доля лицензионной продукции в обороте modi достигла 18%, а средний чек в категории стал в 2 раза выше, чем в других категориях сети. Благодаря такому успешному запуску к концу 2026 года бренд эмоциональных товаров планирует вывести лицензионные товары в ТОП-3 продаж.

Так, коллекционирование перестало быть исключительно детской или узкой «гиковской» историей и стало заметной частью lifestyle-потребления. Именно сформировавшийся спрос на коллекционные товары и популярные IP мировых брендов стал одной из предпосылок для запуска modi.тренды.

Сегодня в modi развиваются две ключевые категории ассортимента — секретные боксы и коллекционные игрушки, которые в последние годы вышли далеко за пределы детской аудитории. Как вы это объясняете, и видите ли вы, что аудитория modi.тренды в основном взрослая, скорее детская, или это два примерно равных сегмента?

За последний квартал доля лицензионной продукции в обороте modi достигла 18%, а средний чек в категории стал в 2 раза выше, чем в других категориях сети

Для modi это органичное направление. Человек выбирает любимого персонажа или вселенную, ищет конкретный экземпляр, собирает серию, а в основе всего этого прежде всего эмоция. При этом покупательская миссия у modi.тренды другая: классический modi остается мультикатегорийным магазином эмоциональных товаров, а в новом формате коллекционные продукты и лицензии становятся ядром предложения. Собственная торговая марка modi в новом формате представлена не будет.

Однако не стоит рассматривать новое направление как замену базовому ассортименту. Его задача — расширить аудиторию бренда и дать новую причину для визита. Здесь важны не только продажи, но и повторные посещения, интерес к новым сериям и способность отдельных IP самостоятельно приводить покупателей.

Лицензионные товары и secret-боксы сегодня действительно перестают быть продуктами со строгим возрастным ограничением. Детский сегмент, конечно, остается важным, но взрослая аудитория стала крайне заметной частью рынка коллекционных товаров. По сути это взрослые, которые сохранили возможность жить, а не существовать по курсу «работа-дом-работа».

Так, для взрослого человека фигурка может стать частью коллекции или неотъемлемым декоративным элементом рабочего пространства или интерьера в целом. Чаще всего подобные товары покупают не из практической необходимости, а как способ выразить принадлежность к определенной культурной среде — fandom-сообществам.

Вы одновременно развиваете два близких, но все же разных направления: лицензионный ассортимент мировых брендов и собственные коллаборации modi с российскими IP. Какую роль каждое из них должно играть в дальнейшем развитии бренда? И может ли именно работа с лицензиями и культурными IP стать одним из основных драйверов роста modi в 2027 году?

Именно так и появился феномен кидалтов — взрослых людей, которые, помимо работы, имеют культурную и социальную жизнь, увлекаясь просмотром фильмов, аниме и сериалов, а также погружаясь в эти вселенные

Потребители не стесняются признаваться в том, что им нравится герой мультфильма или фильма, — это становится частью их личности и жизни в целом. Здесь работают и ностальгия, и желание самовыражаться и окружать себя предметами, которые просто вызывают улыбку. Blind box добавляет к этому еще один слой — предвкушение распаковки и эффект неожиданности от полученных товаров. Таким образом, человек проживает конкретный сценарий: выбор самого бокса, его распаковка и эмоция от попавшегося внутри, как от только полученного подарка, когда человек не знает, что его ждет. Поэтому эта механика настолько естественно чувствует себя в эмоциональном ретейле.

Продолжением ее развития стали лимитированные modi box, которые мы выпускаем в рамках отдельных коллабораций. Здесь к классическому эффекту самого бокса добавляется еще и ограниченность серии, а также связь аудитории с определенным брендом или героем. Покупатель получает не просто случайный предмет, а продукт, связанный с IP, который ему уже близок и интересен. Мы видим, что спрос на такие лимитированные выпуски еще выше, чем на ставший уже классическим формат modi box. Поэтому коллаборационные боксы для нас стали отдельным инструментом работы с популярными культурными IP.

Ваша первая коллаборация по лимитированным modi box была с Брендом А4, а последующие — с киностудией «Союзмультфильм» и ГК «Рики». Как вы выбираете партнеров для сотрудничества, и в чем суть подобных проектов?

Эти партнеры очень разные, что для нас — преимущество. Каждый дает доступ не просто к определенной собственной аудитории, а к своему типу эмоциональной связи с ней. А4 — это современная digital-культура с юным поколением. «Смешарики» интересны межпоколенческим феноменом: среди любителей данной франшизы и дети, только познакомившиеся с ней, и большая аудитория взрослых, которые выросли вместе с героями, и родители этих поколений, которые покорены такими глубокими смыслами, вложенными в анимационную картину. «Союзмультфильм» дает еще более широкий культурный код — персонажи знакомы всем с детства, а сама наша коллаборация в 2026 году была приурочена к 90-летию студии.

Поэтому для нас важен не максимальный охват партнера сам по себе, а сильный IP, с которым у аудитории уже существует эмоциональная связь. В рамках коллабораций выпускались в ограниченных количествах тематические modi box. Они хорошо работают в таких проектах, потому что позволяют создать самостоятельный продукт, а не просто нанести персонажа на уже существующую вещь. Мы уверены, что будущие сотрудничества получат не менее интересные форматы и восторженные отклики.

У обоих направлений важные роли в развитии нашей компании, однако выполняют они разные функции. Международные лицензии позволяют работать с уже сформированным спросом: у такого IP есть свое сообщество, и покупатель зачастую заранее знает, какого персонажа, серию или вселенную он ищет. Коллаборации же дают возможность создать новый продукт с использованием известных образов в ограниченных количествах, что только повышает интерес аудитории. То есть мировые бренды помогают отвечать на существующий спрос, а коллаборации с российскими компаниями — создавать новый.

В 2027 году работа с лицензионными товарами определенно будет оставаться такой же важной, как и сейчас, однако она точно не сможет быть единственным драйвером роста. Повышенный интерес к данной категории стал значимым фактором для выведения отдельного направления modi.тренды, но фундаментом сети однозначно остается сама концепция бренда.