«Хатбер-М» 30 лет: от издательства до технологического лидера канцелярского рынка. Эдуард Антонников.

К своему 30-летнему юбилею компания «Хатбер-М» подходит не просто как крупнейший производитель бумажно-беловой продукции, а как зрелый технологичный игрок, задающий тренды всей отрасли.

О том, как сохранить «душу» бренда в цифровую эпоху, продолжать поддерживать успешные партнерские отношения и почему стагнация выручки может быть признаком оздоровления бизнеса, — в нашем большом интервью с Эдуардом Антонниковым, заместителем генерального директора «Хатбер-М».

К своему 30-летнему юбилею «Хатбер-М» подходит как зрелый, технологичный и устойчивый производитель не только бумажно-беловой продукции, но и разнообразных канцелярских товаров, которые стали неотъемлемой частью жизни уже не одного поколения россиян.

Если говорить о цифрах и фактах, которые характеризуют компанию сегодня, то это:

• Более 500 сотрудников, для многих из которых «Хатбер» стал местом профессионального роста на десятилетия.
• Современные производственные мощности, располагающиеся на площадях 8 000 м² и включающие в себя более 100 единиц оборудования. Мы применяем все самые востребованные технологии и оборудование: офсетная листовая печать, офсетная рулонная печать, линовальный агрегат, пять скрепочных тетрадных линий лучшей модификации, суперагрегат по производству изделий на гребне, оборудование для ламинации, кашировки, комплект оборудования для автоматического производства регистраторов и многое другое. Это оборудование позволяет ежегодно выпускать сотни миллионов единиц продукции.
• Узнаваемый и любимый многими бренд, занимающий лидирующие позиции в своей категории. За 30 лет мы продали свыше 1,5 миллиарда тетрадей.
• Широкое рыночное присутствие: наша продукция представлена в десятках тысяч торговых точек по всей стране — от федеральных сетей до районных магазинов, а также на всех ключевых маркетплейсах.
• Экспортная география, которая, несмотря на текущие сложности, продолжает функционировать.

Но за цифрами стоит нечто большее — философия и репутация. К 2026 году «Хатбер-М» — это:

1. Символ качества и надежности, укоренившийся в сознании потребителей. Для многих родителей покупка тетрадей бренда Hatber к 1 сентября — такая же традиция, как букет для учителя.
2. Первопроходец в отрасли.
3. Гибкий и клиентоориентированный партнер. Наша сила — в умении слышать и розничного покупателя, и крупного дистрибьютора и адаптироваться к резким изменениям рынка, будь то бум маркетплейсов или новые потребительские тренды.
4. Компания с душой. Мы по-прежнему верим, что наши продукты — тетради, игры, пазлы — несут в себе не только функциональность, но и эмоцию, вдохновение и развитие. Мы помогаем организовать мысли, учиться с удовольствием и собираться семьей за настольной игрой.

Наш путь начался 30 лет назад. Изначально мы были небольшим издательством, которое выпускало обучающие книги и пособия для детей. Мы пытались делать полезные и увлекательные материалы, чтобы дети учились с интересом.

Ключевой поворот случился в 1996 году. Именно тогда мы выпустили наш первый школьный дневник со справочным материалом и первые тетради. Мы увидели в этой, казалось бы, простой продукции огромный потенциал. Этот шаг определил наше будущее. Следующей большой вехой стал 1998 год, когда мы зарегистрировали торговую марку Hatber, а на следующий год выпустили первый каталог продукции. В 2000 году мы сделали серьезную инвестицию в собственное производство, приобрели и запустили первую тетрадную машину. Это был момент, когда мы взяли полный контроль над качеством и дизайном. С этих «первых» шагов и началась большая история бренда, который сегодня знает вся страна.

«Хатбер-М» — современная производственная компания полного цикла: от разработки идеи до физического воплощения. У нас есть свой производственный комплекс, включающий в себя более 100 единиц современного оборудования, предназначенного для выпуска бумажно-беловой продукции. Что касается планов расширения, то в нынешней крайне турбулентной экономической ситуации в мире и в стране, мы сознательно сместили акцент с экстенсивного роста (увеличения площадей и парка машин) на интенсивное развитие. Главная задача сегодня — не просто наращивать объемы, а максимально эффективно и гибко использовать уже созданный мощный потенциал, повышая производительность и адаптируя линии под новые, востребованные рынком продукты.

Основные инвестиции сейчас направлены не в железо, а в людей. Во-первых, это инвестиции в кадры — ключевой актив компании. Во-вторых, мы инвестируем в оптимизацию процессов: внедряем новые системы управления производством, развиваем IT-инфраструктуру. Это позволяет нам быть более гибкими, снижать издержки и повышать качество.

Вы абсолютно верно заметили ключевой тренд. Действительно, в 2023-2024 годах мы сознательно пошли на стабилизацию выручки.

Мы провели оптимизацию ассортиментной матрицы: проанализировали рентабельность всей продуктовой линейки и приняли непростые, но необходимые решения. От ряда низкомаржинальных и убыточных позиций, которые ранее присутствовали в ассортименте, мы отказались. Они давали оборот, но не приносили реальной прибыли и отвлекали ресурсы. Сейчас на рынке очевидна трансформация каналов сбыта. Резкий рост доли маркетплейсов — это не просто смена точки продажи, это новая реальность и новые правила игры. Мы инвестировали в адаптацию к этому каналу. Это требовало ресурсов. В условиях высокой волатильности рынка и роста конкуренции наша главная цель — не наращивание объемов любой ценой, а повышение устойчивости бизнеса. Мы сосредоточились на операционной эффективности, снижении издержек и, как следствие, — на укреплении финансового здоровья компании.

2025 год мы завершили с плановыми, стабильными показателями. Роста выручки нет, и это для нас сейчас — ожидаемый и управляемый результат. При этом мы достигли главного: существенно повысили рентабельность, укрепили свои позиции в ключевых, высокомаржинальных сегментах и сохранили полную финансовую устойчивость.

Самое важное для нас — это выполнение социальных обязательств перед коллективом. В нелегкие времена мы обеспечиваем наших сотрудников стабильной и конкурентной заработной платой, даем им уверенность в завтрашнем дне и возможности для развития.

Основной проблемой российского производителя в 2025 году стала неподъемная ставка по кредитованию, достигающая 30%. Как в этой ситуации можно развивать бизнес и эффективно работать в принципе непонятно. Кроме того, укрепление курса рубля привело к тому, что у нас практически исчез такой канал сбыта, как продажи за рубеж. При таком сильном курсе рубля мы неконкурентоспособны по цене с производителями из Китая, Турции, Юго-Восточной Азии и других регионов. Мы фактически потеряли этот канал сбыта, который для многих был важным направлением роста. Потеряв экспорт, мы столкнулись с усилением конкуренции внутри страны. Те же иностранные производители, с которыми мы сейчас не можем конкурировать по цене за рубежом, теперь активно заходят на наш домашний рынок, в первую очередь через маркетплейсы. И еще: несмотря на развитие отечественной целлюлозно-бумажной промышленности, вопросы с доступностью и стоимостью качественных сортов бумаги, краски, комплектующих остаются чувствительными. Логистические цепочки после периода турбулентности стабилизировались, но стали дороже и требуют гибкости.

В целом рынок на рубеже 2025-2026 годов претерпевает значительные изменения, становясь более зрелым и сложным. Происходит смещение центра продаж в онлайн. Маркетплейсы перестали быть просто каналом, они становятся основным драйвером продаж. Происходит поляризация спроса. С одной стороны, сохраняется высокий спрос на бюджетный сегмент, где идет жесткая ценовая конкуренция. С другой — растет сегмент концептуальных и эмоциональных товаров. Покупатель готов платить за уникальный дизайн, экологичные материалы, за функциональность. Именно в этом сегменте российские производители, знающие локальные тренды и менталитет, имеют ключевое преимущество.

Думаю, что рынок по-прежнему будет двигаться в сторону укрупнения игроков.

Таким образом, главный тренд — это не количественный рост, а качественная трансформация. Выиграют те, кто сможет быстро адаптироваться к цифровой среде, делать ставку на инновации в дизайне и качестве, укреплять прямую коммуникацию с потребителем и выстраивать максимально эффективную операционную модель.

Для «Хатбер-М» это период концентрации на своих сильных сторонах: собственном производстве, узнаваемом бренде и команде, способной создавать продукты, которые ждут.

Это, пожалуй, самый обсуждаемый и болезненный вопрос в отрасли. Наша позиция здесь не в категоричных оценках, а в прагматичном понимании новой реальности. Маркетплейсы — это не «зло» и не «добро». Это объективная и необратимая сила, переформатирующая весь потребительский ландшафт. Игнорировать ее — значит добровольно уступать значительную часть рынка.

Для «Хатбер-М» маркетплейсы — это: «Цифровая витрина» и прямой канал коммуникации с конечным потребителем. Это уникальное окно, где мы видим в реальном времени: что покупают, какие обложки выбирают, какие отзывы оставляют, с чем сравнивают. Раньше эта информация доходила до нас через цепочку посредников с искажениями и задержкой.

Отношения с дистрибьюторами и розницей — отдельная сложная тема. Да, наше присутствие на маркетплейсах создает для них напряжение. Мы открыто обсуждаем это с нашими ключевыми партнерами. Наша стратегия — не замещение, а сегментация и специализация. Мы создаем для традиционных партнеров эксклюзивные ассортиментные линейки, которых нет на маркетплейсах. Мы держим цены и зачастую купить в рознице бренд Hatber выгоднее, чем на маркетплейсе.

Таким образом, к началу 2026 года «Хатбер-М» — это мощное российское производство, умноженное на 30-летнюю историю доверия и постоянное стремление к инновациям.

Для нас важна прямая связь с покупателем. Маркетплейсы помогают получить эту связь. Приведу простой пример. Раньше в разработке дизайна мы ориентировались на вкус закупщика крупной сети. Теперь мы видим живую реакцию тысяч мам, школьников, студентов. Это смещает фокус с «нравится мерчендайзеру» на «нравится потребителю». Дизайн стал более смелым, тематическим, эмоциональным. Мы признаем, что ситуация с ценами на маркетплейсах действительно хаотична. Тысячи продавцов, в том числе те, кто не считает маржинальность и работает в убыток, сбивают цену. Наша задача — не вступать в эту деструктивную гонку, а добавлять ценность. Мы объясняем покупателю через контент и описания, за что он платит. Мы учимся формировать ценность, а не просто конкурировать ценой.

Мы видим, как некоторые конкуренты, гонясь за оборотом на маркетплейсах, уходят в минус. Для нас это подтверждение простой истины: маркетплейс — это не панацея, а инструмент. Им, как любым мощным инструментом, нужно уметь пользоваться. Наша цель — не просто «быть там», а выстроить на этой новой площадке рентабельную и устойчивую бизнес-модель, укрепляющую наш бренд, параллельно трансформируя и поддерживая традиционные каналы.

Наша поддержка — это не просто попытка «дать хорошую цену» в условиях ценового хаоса. Мы выстраиваем стратегию разделения каналов и добавления уникальной ценности для офлайн-партнеров.

Специально для офлайн-партнеров разрабатываем и выпускаем продукты, которых нет и не будет на маркетплейсах. Внедряем системы скидок и бонусов, которые привязаны не только к обороту, но и к демонстрации нашего продукта (выделенная полка). Мы постоянно на связи с партнерами: проводим встречи, рассказываем о продукции, акцентируя их внимание на ее преимуществах. Ближайшая такая встреча назначена на 12 февраля.

Но наша цель — сделать партнерство с «Хатбер-М» весомым конкурентным преимуществом для розницы.

Рынок тетрадей сегодня — это яркий пример поляризации спроса. Важно понимать, что для конечного потребителя разница в 5-10 рублей за тетрадь, которую он будет использовать несколько месяцев, не является решающей. Битва идет не за самый низкий ценник, а за наилучшее соотношение «цена / ценность». Ценность сегодня — это дизайн + качество + функциональность.

Основной спрос сегодня на продукт, который решает несколько задач сразу: радует глаз, удобен в использовании, соответствует ценностям покупателя и при этом остается доступным. Мы в «Хатбер-М» видим наш путь именно в создании такой комплексной ценности, инвестируя в дизайн, качественные материалы и продуманные инновации, которые делают, казалось бы, обычную тетрадь особенной.

Ближайшие год-два мы видим как период жесткой селекции и консолидации рынка. Это будет время, когда слабые бизнес-модели уйдут, а сильные — укрепятся. Мы предполагаем, что будет волна закрытия малых и средних розничных точек, которые не смогли адаптироваться к новой реальности. Речь может идти о значительных цифрах. Это объективный и болезненный процесс, который затронет всех участников рынка. Победителем станет не тот, кто выберет только офлайн или только онлайн, а тот, кто научится их эффективно комбинировать.

Мы адаптируемся к текущей ситуации — думаем не только о себе, но и о своих партнерах.

Для розницы мы развиваем программу эксклюзивных коллекций и специальных ассортиментных предложений, которых нет на маркетплейсах. Мы становимся для лояльных партнеров не просто поставщиком, а разработчиком уникального торгового предложения. Мы работаем с маркетплейсами — следим за ценами, стараясь не допускать демпинга. Делаем ставку на гибкость — готовимся выпускать меньшие тиражи, но более часто обновлять ассортимент в ответ на тренды.

Таким образом, мы готовимся к сложному периоду, но видим в нем не только угрозы, но и возможности для укрепления своих позиций. Наша задача — быть более сильным, технологичным и клиентоориентированным игроком, четко понимающим своего покупателя в каждом из сегментов рынка.

KANZOBOZ.LIFE / KIDS 2026