Аркадий Костенко (ХАТБЕР-М): «Наша стратегия — жить и производить в условиях жесткой конкуренции и экономии»

Владельцы и руководители больших компаний очень редко соглашаются на персональные интервью вследствие высокой занятости. Аркадий Костенко, генеральный директор компании «Хатбер-М», сделал для редакции KANZOBOZ.LIFE исключение, но поставил условие — говорить будем «на ногах». Сегодня так принято у президентов. Мы сразу согласились.

Каковы главные вызовы современного рынка для вашего бизнеса? Каких ресурсов больше всего не хватает?

Самый главный вызов современного рынка — это отсутствие денег у конечного потребителя. Основную долю своего дохода он вынужден тратить на погашение кредитов, ипотеку, аренду, коммуналку и питание, а всё остальное — по остаточному принципу.

Какого ресурса не хватает? Не хватает возможности влиять на умы так называемых «закупщиков» оптовых компаний, сетевой разницы и так далее. Матрицы региональных компаний и розницы формируются таким образом — что нравится или не нравится товар именно этому «закупщику», а не потребителю. При этом сам «закупщик» ни разу ничего не купил в канцелярском магазине. Как потребитель он «не существует», но заставляет других покупать то, что нравится ему.

Невозможно объяснить рознице, что тетрадка из серой бумаги ужасна, она только вводит человека в заблуждение, что он может сэкономить и потом, например, больше поесть. Она позволяет просто сэкономить. Меньше глотка пива экономит папа, покупая совершенно убогое изделие. Меньше одного мазка губной помады экономит мама, покупая убогое изделие. Но эта ужасная тетрадь вводит в искушение, ведь на прилавке около тетради за 6 рублей рядом лежит — за 3 рубля. И с полки часто продается продукции на три рубля, а могло продаться на 6 и все бы заработали, и потребитель получил бы качественное изделие, реально ничего не потеряв.

Непрофессиональные кадры мешают, а профессиональных — не хватает. В этом тоже большая проблема.

Какова стратегия развития вашей компании, что позволяет сегодня удерживать позиции?

Вполне вероятно, что мне будет стыдно моих мыслей, но сейчас у нас нет стратегии реального развития, а банально стратегия выживания. Будем продолжать оттачивать свое мастерство жить и производить в условиях жесткой конкуренции и экономии всевозможных ресурсов.

Но вы же не просто существуете, вы развиваете производство, инвестируете, много работаете?

Это не те шаги, которые мы могли себе позволить в начале 2000-х годов. Как можно говорить о развитии, отработав на рынке 10–20 лет, мы не можем себе позволить купить, именно купить, что-либо. Только больше и больше залазим в кредиты. Это не развитие, а топтание на месте.

Но тем не менее, вы покупаете новое оборудование, например, недавно — новую машину для пазлов…

Повторюсь, это не то развитие, которое соответствует масштабам бизнеса. Конкуренция сводится к борьбе в низкой ценовой категории. При этом цена всегда становится решающим фактором.

Какие результаты дал ребрендинг? Это было эффективно? Остались довольны?

Результаты ребрендинга возможно оцифровать при 5–10% вложениях от оборота компании, а всё остальное — фейслифтинг.

Немного изменили написание названия, сделали его более современным — эффект омоложения, не более того. Больших ставок на такой ребрендинг не делали.

Какие лицензии держат топовые позиции в продажах? В чем секрет успеха этих продуктов? Как вы выбираете новые лицензии?

Лицензии для себя разделяю на два типа. Большие, типа Disney, Angry Birds и другие, с мощной раскруткой персонажей, сопровождением, вложением огромных денег и так далее. Быть лицензиатом таких именитых франшиз как Disney, Marvel и «Звёздные Войны» весьма почетно, но в тоже время возлагает на нас огромную ответственность, как на производителя. Ведь для того, чтобы стать их партнёром, необходимо чтобы продукция отвечала высоким стандартам качества, а производство соответствовало международным нормам охраны труда. Мы подтвердили свой статус и уже сегодня предлагаем канцелярскому рынку новую коллекцию канцтоваров с изображением известных персонажей.

Маленькие же лицензии, когда милый персонаж создается художником или группой дизайнеров, типа Hello Kitty, изначально и являются настоящими лицензиями, созданными из ничего «на ровном месте», без маркетинговых раскруток. Это простой красивый интересный понятный персонаж. Я называю их «вечными» лицензиями. Мы любим работать с такими «вечными» персонажами, рожденными «из-под пера художника».

Но в любом случае, работа с лицензией всегда подразумевает партнёрский бизнес, где необходима высокая степень доверия, чтобы обеспечить лицензионному проекту по-настоящему громкий успех.

И, наверное, «маленькие» лицензии дешевле?

Нет, я бы так не сказал, возможно за них меньше бьются, меньше гарантия, но по выплатам они могут превосходить «большие» лицензии.

Бывают ли в природе идеальные лицензии?

Идеальных лицензий не бывает.

Кто в компании выбирает лицензию или персонаж?

Выбор лицензий происходит коллегиально, всем творческим коллективом. Пытаемся посмотреть на продукт глазами потребителя, насколько это будет ему интересно, какая целевая аудитория будет охвачена и так далее. У всех у нас есть дети, дети знакомых, друзей, мы просто спрашиваем себя —захотел бы мой ребенок купить это.

На какую продукцию (кроме тетрадной и для планирования) вы возлагаете большие надежды в ближайшие годы?

Развивающая продукция, книжки, игрушки, самоделки, аппликации, всё, связанное с творчеством! Всё это точно не относится к стагнирующим товарным группам.

Нужен ли производителю вашего уровня (с большим ассортиментом) глобальный интернет-магазин для конечника?

Не с нашими объёмами. Продукт относительно дешёвый, его пересылка адресату будет увеличивать стоимость, что станет не выгодно покупателю. Было бы интересно присутствовать с товаром в большом интернет-магазине, где человек что-то приобретает, например, на 5000 рублей и получает бесплатную доставку, и заодно добирает в корзину наш продукт.

Ваша заветная мечта?

Жить лучше. Жить, когда люди не будут убиваться за каждую копейку. Когда не будут пытаться покупать файл толщиной 22 микрона, с гарантией использования 100 лет, чтобы засунуть туда 100 листов бумаги. Чтобы людям платили достойную зарплату, которую хватало и на продукты, и на жилье, и на развлечения, и на канцтовары.

А выход есть?

Перестройка у нас началась в 1986 году, а в 1988-м мама задала мне вопрос: «Сын, когда же она закончится?». На что я сказал: «Читай библию, Моисей 40 лет водил людей по пустыне». Думаю, что 40 лет — это видимо минимальный срок, через который что-то может изменится в наших головах! Но вероятно к 2026 году мы ещё не созреем. Так что ещё придется «по пустыне погулять».

KANZOBOZ.LIFE, 2019