События предстоящие прошедшие

В 2004 году компания «Офис-СПб» отметила свое десятилетие. Отгремели поздравительные речи, пришла пора не спеша подвести итоги и поразмыслить о будущем. О том, к чему пришла компания и к чему продолжает стремиться, размышляет бессменный директор «Офис-СПб», один из самых заметных и интересных в канцелярском сообществе собеседников Владимир Трифонов, посетивший редакцию журнала «Канцелярия» во время «юбилейного» отпуска.

«Конторинг» и дилеры
— Расскажите, пожалуйста, о системе «Конторинг».
— В «Конторинге» нет ничего особенного. Это обычные отношения «оптовик — дилер». Мы их рассматриваем как обычные, поскольку в Великобритании и США оптовики и дилеры работают именно так. Оптовик издает каталог, поддерживает заявленный ассортимент на складе. Дилеры используют каталог как собственный инструмент продаж, позволяющий их клиентам формировать заказы преимущественно в рамках этого каталога. Технология работы оптовика и дилера настроена таким образом, чтобы заказ конечного клиента мог быть исполнен в течение 24 часов и клиент при этом не догадывался, сколько фирм было задействовано и сколько операций они совершили для исполнения его заказа. Единственное отли- чие — наши дилеры используют предоставленную в их распоряжение торговую марку. Впрочем, и такое практикуется в Европе, конкретно в Бельгии. На сегодня ни организатор системы, ни ее участники не принимают в отношении друг друга почти никаких жестких обязательств. Впрочем, «система» — это слишком громко сказано. Есть некая модель, которая работает. Может быть, не так, как нам хотелось бы. Далеко не все наши клиенты отвечают тем требованиям, которые у нас к ним есть. Но никаких жестких рамок мы пока для них действительно не ставим. Они совершенно свободны. Купив наш каталог, который насчитывает 2 тысячи наименований товара, они могут торговать по нему, покупая товар у нас или у любых других поставщиков. Никакого юридического закрепления нет. Что еще более существенно — нет жесткой регламентации обслуживания конечных клиентов. А система — это когда для всех жестко действуют определенные правила, касающиеся сервиса, предоставляемого клиенту, сроков доставки, даже формы одежды сотрудников, расцветки грузовиков и т. д. Мы планируем ужесточить правила для участников «Конторинга», но пока только в Петербурге. То есть создать какой-то аналог торгово-закупо чной или дилерской группы. Потому что главное в нашем бизнесе — это сервис, а не товар. Товар везде один и тот же. Мы как оптовики продаем всего лишь одну из составляющих этого сервиса. Остальные составляющие сервиса проявляются «на выходе» — в работе дилера с конечным потребителем. И минимальный набор этих составляющих должен гарантироваться каждым из наших дилеров, иначе дилер должен лишаться возможности использования каталога и торговой марки «Конторинг». Впрочем, обыч- ный договор с такой фирмой разрываться не будет, даже наши отпускные цены для нее не изменятся. Мы собирались сделать это и раньше, но боялись, что нам придется ломать психологию наших клиентов, однако рынок пришел к нам на помощь. Со стороны крупнейших наших клиентов стали появляться настойчивые просьбы более жестко подойти к формированию состава участников «Конторинга». К этому их подталкивает сильная конкуренция со стороны компании «Комус-Санкт-Петербург», открывшейся еще в 1998 году, но с недавнего времени начавшей активное продвижение на петербургском рынке. Так что скоро в «Конторинг» будет не так просто войти. А сейчас «Конторинг » — это просто торговая марка, выполняющая функцию поддержки малых и средних фирм, которые сами ничего подобного по значимости создать не могут. Совместно эти фирмы «весят» очень прилично. Совокупные продажи фирм, работающих по нашему каталогу, я оцениваю в этом году в $40-45 млн.

— Каковы условия подключения к системе «Конторинг»?
— В Петербурге де-факто никакие условия не работают, потому что уже сложился круг партнеров. В Москве — приходи, покупай, продавай. Если мы видим, что у определенной компании выборка товаров с нашего склада превышает 500 позиций в месяц, видим, что каталог для этой компании действительно существует, тогда появляется смысл включить ее в «Конторинг».

— И юридически сейчас участники системы «Конторинг» никак не закреплены в ней и могут от вас спокойно уйти?
— Да.

— Какова же гарантия того, что дилер будет покупать именно у вас?
— Нет никакой гарантии. Просто мы должны быть удобнее, дешевле, правильнее. Мы гарантируем, в частности, резервирование товара и отправку счета в течение получаса, раздельный отбор даже самых мелких заказов, доставку на следующее утро любого количества товара, ежедневное обеспечение складской информацией, предоставление электронных версий отгрузочных документов, да много еще чего. Это «полезные мелочи», сопровождающие принципиальную возможность работы под торговой маркой, знакомой десяткам тысяч корпоративных клиентов. На самом деле фирма не старается «стлаться», лишь бы угодить клиентам, она работает на собственную финансовую эффективность. Чистая прибыль сейчас превысила 7% от оборота. Ну и соответственно есть, на что развиваться дальше.

— Насколько я понял, ваши клиенты в рамках системы «Конторинг» ничем не ограничены и даже конкурируют друг с другом…
— Да, дилеры пересекаются. Мы не строим жесткую систему, не диктуем фирмам, как и где торговать. Правда, у нас есть рекомендованные розни чные цены, но их можно придерживаться, можно не придерживаться. Какое-то количество лет назад по инициативе самих же наших дилеров в Петербурге возникла договоренность между ними о поддержке системы, в которой они все работают. Были установлены максимальные разрешенные скидки по части каталожного ассортимента. Мы ничего не инициировали, но это соглашение работает уже несколько лет.

— Насколько Вы довольны работой московского филиала?
— В Москве основной результат не то, что мы на какой-то объем продаж вышли, а то, что смогли воспроизвести питерскую модель, и она работает. Что делать дальше?

— У вас есть свое производство, продвигаете ли вы свои торговые марки?
— Собственного производства у нас нет, причин для его появления — тоже нет. Ряд товаров мы стали заказывать под своей маркой «Ринго», но никакие вливания в марку не планируются. Это были бы слишком большие затраты с отложенным и не гарантированным результатом. А мы вкладываем не в марку товара, а в марку сервиса.

— Вы считаете, что сегодняшнему российскому потребителю брэнды не нужны?

— Потребитель меняется. Ему уже важно, чтобы на ручке было что-то написано. Важно, чтобы было понятно, что это что-то написано или оформлено европейцем. А Herlitz это или Universal — нет разницы, разве что BIC могут отличить. Тем не менее по сравнению с чем-то слепым на ручке это преимущество.

— И все-таки надо как-то развиваться…
— Так ведь попытка создания собственного товарного брэнда — это лишь один из способов развития, нельзя же на нем зацикливаться! Да и способ такой далеко не всем доктор прописал. Вложишь много — ничего не получишь, вложишь все, что имеешь, — может быть… когда-нибудь… если потребитель поверит… Есть еще один способ. Торговал у себя в регионе оптом — что-то зарабатывал. Открыл свою розницу — еще что-то капает. Стало модным обслуживание «на дому» — каталог выпустил, отдел корпоративный под него завел. Потом в этом же городе появляются сети и всероссийские оптовики, каждый со своим «ломом». И единственный прием против такого лома — быть соразмерным в продажах и равным гостям по качеству хотя бы в одном из своих направлений. Наш способ развития — делать то единственное, что делаем, лучше остальных и расширять свое дело до масштабов страны.

— Но у вас самих пока только один филиал — в Москве.
— До 2008 года включительно мы планируем открыть еще 6 филиалов. Мы не собираемся совершать какоето массированное наступление. Наш темп — это один-два филиала в год. Первым станет Екатеринбург, который мы откроем в декабре-январе. Глава филиала уже принят на работу, сейчас находится в Петербурге, где изучает нашу систему работы. И Москву смотрел, как работает, потому что строить надо, вообще говоря, по модели Москвы. В Питере это гибрид все-таки. Да, у нас филиал там выделен, но некоторых служб в филиале нет, если их функции дирекция обеспечивает.

— Почему Екатеринбург? Вы проводили какое-то маркетинговое исследование?
— Нет, какого-то специального исследования рынка Екатеринбурга мы не проводили. Для того чтобы определить, в каких городах стоило бы открыть филиалы, мы провели работу, подобную той, что сделали вы в одном из номеров журнала, когда писали о корпоративном рынке СанктПетербурга. Сначала определяется число городских жителей, затем — количество экономически активного населения и людей, реально занятых в интересующих нас секторах экономики, средняя стоимость рабочего места и так далее. Все данные можно получить, в том числе благодаря недавней переписи населения. В конце концов мы получаем цифры, характеризующие наш потенциальный рынок. Составляется специальная карта России, где каждый город и регион получает свой рейтинг. Вот и все. Вообще говоря, сначала мы предполагали открыть филиал прежде всего в Челябинске. Во-первых, потому что у нас там уже есть четыре клиента. Вовторых, потому что там работают наши давние друзья — компания «ИнПро». Ну и, наверное, потому что я сам родился в Челябинской области. Но мы передумали, решили выбрать для открытия филиала экономическую столицу округа. У нас еще и такой мотив был: мы на Урал много продаем, но в Екатеринбург почти никому. Но целью филиала не будет продажа из Екатеринбурга в Екатеринбург, он должен будет обслуживать все заинтересованные торгующие фирмы федерального округа. Легче ответить, почему первый после Москвы филиал решили открывать на Урале. Потому что мы на миллион в год туда уже продаем. То есть мы поставим филиал, и он будет продавать на миллион долларов сразу. Клиентура уже есть. Для выхода на безубыто чность продажи надо удвоить, но цифры в планах существенно выше.

— Насколько вы уверены в том, что эта клиентура останется с открытием филиала? Какая-то часть, скорее всего самые крупные клиенты, почувствуют в вас конкурента.
— Наши самые крупные клиенты — далеко не всегда самые крупные игроки в своем регионе. И работают они все не в опте, а в обслуживании корпоративных клиентов. А мы на корпоративного клиента сами не выходим, мы создаем условия для его качественного обслуживания. И если мы будем поддерживать на Урале такой же склад, что и в столицах, мы своим клиентам обеспечим совершенно иные условия по сравнению с сегодняшним положением. И не только в Екатеринбурге или Челябинске, но и в Озерске, Березниках, Нижневартовске.

— Учитываете ли вы зарубежный опыт при разработке стратегии развития?
— Мы регулярно совершаем поездки за рубеж для ознакомления с опытом крупнейших компаний. Вот совсем недавно вернулись из компании Spicers (Великобритания). Это крупнейший офисный оптовик в Европе, оборот за миллиард евро. Я там был второй раз. Все было очень интересно, особенно встреча с Биллом Армстронгом. При этом сложилось впечатление, что большое влияние на бизнес там оказывают традиции. Например, мы спросили, почему Spicers, являющаяся поставщиком компаний, осуществляющих корпоративное обслуживание, сама не нач- нет обслуживать корпоративных клиентов со своей мощной системой логистики и другими возможностями, которые во много раз перекрывают возможности ее нынешних клиентов. Почему надо работать исключительно оптом и отдавать часть своей маржи клиенту, если ты технологически сильнее? Никакого вразумительного ответа получено нами не было. Мол, так было и так будет.

— Но сами-то вы тоже не работаете с корпоративными клиентами.
Только через дилеров и каталог… — Ну, во-первых, не только через дилеров и каталог. Мы продаем всем, кто продаст другому, а не сам съест. Наши товары покупают и продают по всей России, и совсем не обязательно посредством каталога. В то же время для нас работа таким способом — это трезвый расчет, рациональные обоснования. Обоснование «потому что так делают Spicers и United Stationers» не используется.

— Тем не менее, неужели нет желания самим заняться работой с корпоративными клиентами? За- чем отдавать часть маржи посредникам? Ведь там, где у вас есть склад, вы технологически готовы с ними работать.

— Я не согласен с тем, что мы готовы технологически. Между нашим оптовым бизнесом и бизнесом по обслуживанию корпоративных клиентов есть огромная разница, причем именно технологическая. Мы работаем с 400 клиентами, переварим и 800. Но мы не способны даже принять звонки от тех тысяч и тысяч конечных клиентов, с которыми работают наши партнеры. Мы развозим ежедневно до 200 кубометров товаров. Но мы не можем развезти их на 600 адресов за день — у нас нет такого парка машин. А у наших дилеров есть. Наш объем продаж — до $10 тыся ч в месяц на каждого занятого в фирме. То есть мы небольшая компактная компания, благодаря чему и добиваемся финансовой эффективности. А для того чтобы обслуживать корпоративных клиентов, нужен принципиально другой аппарат, технология, издержки. Да, маржа будет выше. Но это другой бизнес, он в корне отличается от нашего. Есть еще и другие причины не идти напрямую к конечному клиенту — экономические, психологические, стратегические, не буду их перечислять. Вспомнилась еще одна «технологи ческая» причина. «Офис-СПб» за 10 лет жизни не заплатил ни одному клиенту ни копейки отката. Технология не отработана (смеется).

— В плане автоматизации склада что-то делаете? Или даже не задумываетесь?
— Сейчас задумываемся. Наконец, нашли в Москве предложение по полноценному оснащению складов, которое я видел в Германии, Англии, Швеции. Правда, поставщик сам не может посчитать, в какой момент это становится эффективным.

— Вся проблема — это программное обеспечение?
— Не обязательно. Это железо. Сей- час у нас складов крупных не предполагается. В Москве 3 тысячи метров. Если комплектовщик идет по этим 3 тысячам метров, он тратит время. Если он стоит на месте, а заказ идет мимо него по конвейеру, то процесс убыстряется. То есть железо позволяет экономить на людях. Но главная наша проблема, которую мы собираемся решать в первую очередь, это логистика. Мы планируем развивать систему филиалов, для чего потребуется менять транспортно- логистическую схему. Понятно, что сейчас у нас проблема консолидации решена. То, что покупается по импорту и вокруг Питера, то в Питере консолидировано. То, что покупается в Москве и вокруг, то в Москве консолидировано. При появлении большего количества филиалов поддерживать консолидацию в Питере неправильно, нелогично. На сегодня у нас модель логистики на несколько лет вперед не прорисована. А это необходимо делать.

Ассортимент
— Вы поддерживаете только типи чный канцелярский ассортимент или занимаетесь чем-то еще, например, мебелью?
— Да мы много чем занимаемся, собственно канцелярия уже и до половины от всех продаж не дотягивает. Мы одних только металлических шкафов и стеллажей продаем на большие деньги, чем карандашей-ручекмаркеров.

— Вы не планируете развивать мебельный ассортимент?
— Сейчас у нас есть типовые стулья, металлическая мебель, простой деревянный шкаф, тумба под стол и т. д. Для того чтобы хорошо «разойтись » по мебели, нужны новые поставщики, новые мощности для того, чтобы ее хранить, возить. У нас другой план развития — привлекать в Москве, на Урале, в других регионах новых клиентов. Серьезно расширять ассортимент, резко наращивать объем услуг мы не планируем. Мы просто будем делать то, что умеем делать, но для большего и большего числа клиентов.

— Для этого надо быть уверенным в своем ассортименте, в том, что 2-х тысяч наименований достато чно.
— Мы даем ядро ассортимента, и мы всегда осознаем, что дилер нам нужен не только для того, чтобы отдавать ассортимент клиенту, но и служить буфером. Если клиенту понадобятся висячие замки, холодильники, ковровые покрытия, дилер купит вися чие замки где-то в другом месте, не у нас. Мы никогда не сможем отразить в каталоге все возможные потребности конечного клиента. Когда дилер работает с корпоративным клиентом, он, вообще говоря, занимается другим бизнесом. Наша машина, например, не будет стоять у забора в ожидании, когда кто-нибудь выйдет из проходной. Если клиента не будет 15 минут, она уедет. С конечным потребителем так не полу- чится.

Сети
— На Ваш взгляд, есть ли опасность того, что рынок корпоративных услуг будет захвачен крупными компаниями, а более мелким придется уйти?

— Здесь все очень просто. Корпоративный клиент может покупать канцелярские товары в магазине, может заказывать по телефону, может купить прямо со склада. Все три способа сейчас работают. Соотношение этих способов меняется. По данным на 2002 год в Москве 50% офисного товарооборота проходило через розницу, в Петербурге — 67%. Для того чтобы увеличить процент товаров, продающихся с доставкой в офис, найдутся предприниматели. Появятся какие-то новые крупные игроки, начинающие новый бизнес по принципу «денег влили — оно заработало». Будут существовать крупные фирмы, которые по умолчанию будут работать с самыми крупными клиентами — со Сбербанком, страховыми обществами и т. д. Весь рынок захвачен ими не будет, потому что рынку услуг свойственно существование мелких фирм, которые основываются на своей локальности, близости к потребителю, хороших отношениях с ним и способности иногда сделать больше, чем крупная фирма, в части обслуживания. Им будет трудно, как и сейчас. Дальше, может быть, еще труднее, потому что откуда им взять такие входные цены, как у «Комуса». Придется крутиться на пупе, но эти фирмы будут. Например, в Штатах они до сих пор занимают четверть рынка, хотя их мелкие и наши мелкие — это такая разница! Я только что был в Англии, где дилер, то есть неполноценная, но самостоятельная фирма, в которой работает 28 человек, имеет оборот больше четырех миллионов фунтов в год. Хотя, конеч- но, она не сможет создать того, что крупная фирма. Например, конвейерный набор заказов. Так она и существует благодаря тесной кооперации с оптовиком (склад, отбор заказов) и членству в дилерской группе (издание каталога на паях). С ассортиментом мелкой одиночной фирме будет работать не проще. Например, в Москве много компаний, которые проработали на рынке 5 лет, на нас как поставщика чихать хотели, потому что у них все схвачено, они всех поставщиков знают, их везде уважают, хотя уважают неизвестно за что — объемов-то нет. Уважают, потому что сами выжить хотят и держатся за любого клиента. Но если на рынке появляется кто-то новый и весь его инвестиционный ресурс — собственные мозги, то ему практически невозможно создать собственный ассортимент, наладить отношения с поставщиками, получить нормальные цены, добиться приемлемых условий отсрочки, получить своевременно обновляемые договоры, когда этих поставщиков должно быть 50-100. И незачем в дальнейшем. Фирма была маленькой, стала средненькой, но зачем ей этим заниматься, если она и стала средненькой лишь благодаря тому, что за ней стоит один поставщик, устраивающий ее.

— С кем труднее работать с мелкими или крупными дилерами?
— У мелких фирм с непредсказуемым завтрашним спросом гораздо больше требований, чем у крупного оптовика. Тем не менее нет разницы — заказ на 3 рубля и на 30 тысяч нами обрабатывается одинаково. Возня с мелким клиентом по количеству операций, которые необходимо сделать, существенно превышает, как правило, сложность работы с любым другим клиентом, в том числе с сетевым. Но для сетевых есть некие особенные исключения. Мы для них маркируем товар, то есть обшлепываем бумажками — наклейками со штрих-кодами. Цены для них особые, отсрочки для них особые.

— С какими сетями вы работаете?
— В Москве и Питере это Auchan, Metro, «Лента» и «О'Кей». В этом году появился еще «Максидом». В прошлом году в течение августа мы поставили в сети на $150 тысяч. В этом — на 280.

— Каковы перспективы появления в стране крупных специализированных сетей супермаркетов товаров для офиса?
— Думаю, что нет серьезных перспектив для одиночных магазинов в крупных городах. Соответственно вижу перспективу для них, если их ктото прикупает для расширения имеющейся сети или они объединяются с другими магазинами в группу. Вопрос о формате (супермаркеты, просто магазины) не для меня, я не специалист в рознице. В конечном счете клиент должен прийти в заслуживающий его доверия магазин, купить все необходимое по устраивающим его ценам, не тратя на это времени.

— Каков прогноз дальнейшего развития российского рынка товаров для офиса в контексте наступления супермаркетов и иностранных брэндов?
— Недавно я прочитал очень неожиданное высказывание одного чиновника из нашего Минэкономразвития, с которым сразу согласился. Он сказал, что российские автомобильные компании, сколько бы их ни ругали, имеют очень хорошую перспективу. Это правильно. Далеко не все могут себе позволить не то что новую или подержанную иномарку, но и вообще какую-то машину. Те же наши «Жигули » и прочие автомобили, выпускаемые по системе «низкое качество — низкие цены» будут пользоваться популярностью у основной массы потенциальных автовладельцев. То же можно сказать и о канцелярском рынке. Вот фирму «Раша» критикуют за то, что она выпускает посредственную, дешевую продукцию. Но эта продукция актуальна. Будешь повышать качество, придется повышать расходы, цены и в итоге потеряешь своего целевого потребителя на рынке. Надо понять, что стратегия компании- изготовителя в данном случае — это не его прихоть, это требование огромной части потребителей. Те, кто работает на средний класс, выбирают себе другой уровень товара. Те, кто работает на корпоративном рынке, также сталкиваются с различным уровнем запросов. Поведение российских предпринимателей обусловлено рынком, на котором они работают. Главное — не занижать запросы рынка по своей воле, когда рынок уже готов на большее.

— А как нам бороться с непрозрачностью рынка?
— А что такое прозрачность? Под прозрачной компанией я понимаю компанию, которая по просьбе потенциального, скажем, поставщика предоставляет ему требуемую бухгалтерскую информацию для того, чтобы он мог оценить степень риска при работе со мной. Вот и все. Ни перед кем, кроме налоговых органов, я от- читываться не обязан. Да и на Западе свои финансовые дела обнародуют только открытые акционерные общества, а предприятия, находящиеся в частном владении, как правило, широкую общественность со своими цифрами не знакомят. Выдать свои данные заслуживающей доверия рейтинговой компании (Dan&Bradstreet, IGK-Coface) я тоже готов, мы регулярно это делаем по их запросам. Газета «Деловой Петербург» отрейтинговала нас по данным Госкомстата, куда мы сдаем отчетность. Заняли аж 103 место среди средних фирм Питера по темпам роста по итогам 2001-2003 годов. Приятно, что на церемонии награждения были вместе с одним из своих дилеров — «Авангард » попал в тот же рейтинг. Первое место по темпам роста среди крупных фирм занял мой одноклассник, руководитель лизинговой фирмы. Надо догонять. И по масштабности, и по темпам.

Беседовал: Дмитрий Целиков.