Антиэкономическая война

Нельзя не согласиться с лейтмотивом статьи: работать с сетями сложно и «правда» не всегда на их стороне. Честно признаюсь, меня несколько смутило заявление исполнительного директора «Пятерочки» Олега Высоцкого, что производители якобы имеют высокую наценку на продукт и неэффективно ведут бизнес. Не сетям определять маржу для производителя, и производитель не должен оплачивать неэффективно используемые в сетевом магазине квадратные метры.

Наша компания «Гамма» занимается производством художественных красок для детей и профессиональных художников, чернил, туши, пластилина и канцелярской продукции. Сотрудничество с розничными сетями стало серьезным испытанием для отдела продаж нашей компании. Как только розничные сети стали развиваться в России, руководство нашей компании приняло решение работать с ними напрямую, тем самым переориентируя на них всю систему дистрибуции. Но мы оказались не готовы к их чудовищным требованиям по многим вопросам организации поставок и торговли — как по логистике, так и по мерчандайзингу. К примеру, наши склады не могли работать с мелкими партиями товара. У «Рамстора» порядка 30 магазинов по Москве, и он заставляет производителя в каждый магазин делать отдельную поставку, что для нас совершенно невыгодно и нецелесообразно. Нам проще отправить железнодорожный вагон продукции на Восток, чем гонять по Москве «Газель». Кроме того, у сетей очень жесткие требования по мерчандайзингу: в каждый из 30 магазинов необходимо поставить по одному специалисту — мерчандайзеру, а это прямой убыток для компании.

На сегодня формат работы с сетями как с оптовиком неэффективен. И ритейлеров следует отнести не к категории оптовых клиентов, а к корпоративным клиентам со всеми их заморочками. И производителю с сетевиками сейчас неинтересно, сложно и не нужно работать напрямую.

Если компания берется за поставки сетевикам, необходимо создать именно клиентскую инфраструктуру под такого рода систему продаж, в итоге это ведет к распылению функций. А, собственно говоря, цель-то какая? Ритейл не дает того объема продаж, который дает сегодня стабильно функционирующая система дистрибуции. Можно поставлять в убыток, если ты борешься за представленность своего продукта. Но супермаркет не в состоянии выставить на полки более пяти процентов продуктовой линейки производителя, что не обеспечивает нашего полноценного позиционирования. К тому же сети не занимаются позиционированием торговых марок.

Кроме того, существует ценовая война с сетевиками. К сожалению, у нас был некоторый весьма поучительный опыт, полуконфликтная ситуация с «Ашаном». В данном случае мы работали не напрямую, а через посредника, но, к нашему стыду, не отслеживали цену продукции. Так вот, продукция «Гаммы» через одну коммерческую структуру поставлялась в сеть «Ашан». Эта компания, тогда имевшая значительные преференции от «Гаммы», давала «Ашану» чудовищную скидку. И когда мы стали «принимать дела» от этого дистрибутора, то столкнулись с тем, что «Ашан» получал продукцию по цене ниже себестоимости. Тогда мы пошли на компромисс с «Ашаном», решили, что продукцию «Гаммы» мы поставляем по нормальным ценам, а торговую марку для «Ашана» (было создано специальное производство для них) готовы поставлять с серьезными скидками. То есть мы приняли совершенно невыгодные для нас условия. Думаю, что в этом году мы пересмотрим условия сотрудничества и, скорее всего, станем сворачивать наши прямые поставки.

Можно было бы предположить, что «Гамма» не может выстроить стройную систему работы с сетевиками в силу нежелания принимать современные реалии и перестраивать свою систему продаж. Мы решили посмотреть по сторонам, пообщались на международной выставке с другими производителями. И выяснилось, что работа с сетями не всегда является логичным продолжением развития торговой марки производителя.

Вот, например, английская компания Daler-Rowney, первый в мире бренд по производству продукции для профессиональных художников, с 400-летней историей и ассортиментом очень высокого качества. У них была задача выйти на американский рынок, и два года назад они попытались это сделать. Продажи были очень плохими. При огромном потреблении художественных товаров в Америке Daler-Rowney, по сути, не смогла войти на рынок. Когда они более тщательно переосмыслили рынок, то сделали вывод, что Америка — это один сплошной супермаркет, где более 80% оборота по всем товарам делается через сети. В Америке не существует европейского промежутка — маленьких и опрятных магазинчиков. Полная глобализация: или большой гипермаркет, или маленький бутик с большим именем. Середины нет. Но Daler-Rowney решила не отступать. Чтобы войти в сеть, они полностью изменили бренд для Америки, сделали дешевую упаковку, подвесы и сопутствующую атрибутику. Придумали название, ласкающее слух американцев, сократили свой ассортимент с 8000 наименований до 1500. Американский потребитель, как в еде, так и в товаре, не особенно разборчив: не нужны им новейшие дизайн-разработки пеналов и упаковки — краску давай, шесть штук, и все.

Daler-Rowney не стала портить свое имя, которое создавалось в течение 400 лет, они просто обезличили себя на американском рынке, зато попали в сети. Люди, знающие американский художественный рынок, на выставке во Франкфурте заверяли всех, что Daler-Rowney в Америке нет. А Daler-Rowney, для того чтобы продавать кисти на американском рынке при существующих двух кистевязальных фабриках (одна в Китае, другая в Малайзии), специально под Америку сделала в Доминиканской Республике кистевязальный завод, где дешевый рабочий труд и короткое плечо поставки. Таким образом, они для Америки полностью поменяли бренд, производство и дистрибуцию.

Можно предположить, что это правильная тенденция — упрощение формата продажи. Все же сложно всегда держать уровень индивидуального подхода к каждому потребителю. Но она была бы правильной, если бы была мировой тенденцией. Европейцы идут по другому пути — они все равно художественные краски покупают в художественных салонах, у них совершенно иная культура потребления.

Например, компания Faber-Castell, родина которой — Германия, открывает фирменные магазины и только таким способом продает свою продукцию. Конечно, Faber есть в супермаркетах — по три вида всего, но если хочешь качественную продукцию Faber — милости просим в бутик.

Сегодня в России производитель относится к сетевикам с пиететом, якобы они сейчас формируют рынок, делают основные обороты и завтра затрут все стандартные каналы сбыта. Но на российском рынке это не так вообще и по нашему рынку в частности. Отношение к сетевому «крупняку» в мире — как к аккумуляторам простых и дешевых товаров, которые в большом количестве необходимы в повседневной жизни, все то, что может претендовать на мелкий опт. Например, если представителю родительского комитета на общественные деньги нужно купить пишущие принадлежности для школьников — это, конечно, в «Ашан» или другой сетевой магазин. Ну а своему ребенку родители попробуют поискать что-то более интересное.

Безусловно, сейчас на российском рынке идет процесс насыщения крупными форматами в рознице и создание некоторого баланса в торговле. В России появляется тот самый средний класс. Несмотря на то что именно средний класс потребляет максимальное количество товаров в супермаркетах и все марки стремятся войти в «большой клуб» сетевого магазина, этот формат торговли не сможет удовлетворить все потребности современного взыскательного покупателя. Конечно же, производитель должен держать нос по ветру, но сегодня ставить перед собой задачу полного разворачивания парусов под сетевой ритейл преждевременно и безосновательно.

Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма»

Опубликовано в журнале «Эксперт» №11 (505) от 20 марта 2006 г.