KanzOboz.ru (КанцОбоз.ру)
 
Актуальный разговор
Облако тегов

Рейтинг канцсайтов

Случайное КанцФото

Скрепка Экспо 2017
Скрепка Экспо 2017
Канцелярские блоги
Спецпредложения
Индексные разделители
Индексные разделители
Индексные разделители
14 РУБ
Ручка шариковая
Ручка шариковая
Ручка шариковая
13,02 РУБ
Kanz.Маркет
Июн
1
2017 г

А все бегут-бегут-бегут… Как бороться с текучкой в ритейле

Розничная торговля – самая сложная отрасль с точки зрения управления кадрами. Сложность мотивации, малоквалифицированный персонал, необходимость обучения – выстроить долгосрочные отношения с сотрудниками бывает трудно. Да и нужно ли? О том, как сокращать текучку в рознице, в чем специфика работы с поколением Y, и как правильно выбрать технологии управления персоналом рассказывает Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.

Как известно, в рознице самый высокий показатель текучки кадров, около 70%. Как обстоят дела у вас?

Да, это средний показатель по ритейлу, но в нашей компании текучесть кадров гораздо ниже. Бороться с это проблемой в рознице отчасти бессмысленно, потому что это естественный процесс. Для многих сотрудников это первая или временная работа, для других, как говорят наши западные коллеги –последний шанс. Нельзя сказать, что у нас сейчас настолько популярна профессия продавца, чтобы люди стремились получить эту работу, специально учились для этого и так далее.

Поэтому мы боремся только за эффективных продавцов. Мы анализируем текучесть в целом и текучесть по тем продавцам, которые больше продают, либо по тем, в которых мы видим потенциал роста именно в нашей компании. Вот для них мы разрабатываем специальные программы.

А куда может вырасти продавец?

Продавец может вырасти до директора магазина, может стать региональным директором и отвечать за большое количество магазинов. И мы гордимся тем, что все наши сотрудники в рознице выросли в нашей компании. Мы очень мало кого берем со стороны на руководящие позиции.

Вы работаете в сфере электроники, спортивной обуви, игрушек. Есть ли какие-то различия в подходах к персоналу?

Мы стараемся привлекать людей в большую компанию. Люди приходят работать в Inventive Retail Group, а не в конкретную сеть магазинов - re:Store, Samsung, LEGO и т.д. Мы потратили некоторое время на то, чтобы побороть сепаратистские настроения, когда сотрудники говорили: «Я работаю в этом бренде и больше не хочу ничего знать». Мы хотим, чтобы сотрудники могли развиваться в рамках всей компании, переходить из одной сети магазинов в другую, строить свою карьеру в Inventive Retail Group.

Поэтому все процессы в кадровом администрировании, льготах для сотрудников, оценке и развитии, максимально стандартизированы и унифицированы. Заложены одинаковые принципы подбора, мотивации, логики карьерного роста. Но, конечно, вопросы на интервью мы задаем разные, потому что в разных брендах в принципе разный профиль. Человек, который пришел работать в потребительскую электронику, не всегда готов и сможет работать с детьми. То же и в обучении. Мы не можем пригласить сразу всех людей на один и тот же тренинг по продажам, потому что продавать ползунки, конструкторы и потребительскую электронику нужно по-разному. А мы продаем высокий уровень сервиса, экспертизу.

Насколько различаются условия работы продавцов?

Мы покупаем регулярные обзоры, изучаем опыт глобальных компаний, делаем срезы данных. Доход в каждом сегменте, где мы работаем, должен быть сопоставим с рынком. Бессмысленно внедрять дополнительные инструменты нематериальной мотивации, если базовый доход сотрудников ниже рыночного. Для того, чтобы позиционировать себя как компания, которая работает в премиальном сегменте и привлекать лучших людей, мы предпочитаем платить немножко выше рынка.

Часто ли люди переходят между брендами?

Да, такое бывает. Мы можем уже на собеседовании понять, что кандидату больше подходит, работу в какой сети магазинов ему лучше предложить. Бывает, что уже в процессе работы сотрудник переходит на другой бренд. Но мы не очень приветствуем такие переходы. Мы обучаем продавцов, они проходят несколько специализированных тренингов. Переход – это повторное обучение, новая униформа и прочие затраты. У нас приветствуется переход на позицию более высокого уровня, если человек добился определенных результатов в своей должности. Сотрудник может сказать: «Я вижу, что я уже достиг потолка, я больше не хочу этим заниматься, я хочу перейти в другой бренд». В такой ситуации либо он уйдет в другую компанию, либо мы переведем его в другой бренд.

Сколько стоит вкладывать в обучение? Как мотивировать сотрудников обучаться?

Зависит от стратегии компании, от ее долгосрочных и краткосрочных целей. Для нас люди представляют ценность, это наш капитал. Наши конкурентные преимущества – высокий уровень сервиса и экспертность наших продавцов. Если мы не будем вкладывать средства в обучение и развитие людей, то наша экономия будет несопоставима с потерями выручки. Важно сопоставлять вложения в обучение людей и ожидания от этих людей. Можно мало тратить на обучение, но при этом нисколько не зарабатывать.

К вам приходят люди совсем без опыта?

Мы готовы рассматривать кандидатов совсем без опыта, и часто это лучше, чем кандидаты с опытом, которого лучше не иметь. Например, к нам приходят люди, которые работали в компаниях, где совсем другой подход – продать все, что угодно, лишь бы продать. Это компании, которые живут одним днем. Таких сотрудников сложнее переучивать, чем учить с нуля.

Мы продавцов отдаляем от этой идеи. Да, безусловно, мы хотим получать прибыль, но для этого мы хотим выстраивать с нашими покупателями честные долгосрочные отношения, с тем, чтобы они пришли и сделали у нас следующие покупки. Мы хотим, чтобы клиенты приобретали в нашем магазине лучший покупательский опыт.

Как дальше строится обучение?

У нас комплексная система обучения, работает принцип 70:20:10. У нас есть дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, есть обучение в тренинговых классах. На рабочем месте новый сотрудник обучается 70% времени, под наблюдением наставника. Вебинары и дистанционное обучение – 20% времени, и еще 10% - в классах. Обучение проводится в рабочее время, которое оплачивается компанией, это не выходные сотрудника.

Есть базовые требования для начала работы в торговом зале, знание продукта, техники продаж, стандартов обслуживания и прочее, ответы на эти вопросы сотрудники получают на вводном тренинге. Независимо от того, с каким опытом и откуда пришел человек, он должен продавать наши товары так, как они продаются у нас. Следующее обучение наступит через 3-6 месяцев. Это обучение для экспертов.

Есть другая категория тренингов – это тренинги для лидеров, эти программы мы рекомендуем сотрудникам, которых мы выделяем как Hi-Po, и которые готовы развиваться у нас в компании по карьерной лестнице. Есть тренинги для Hi-Pro – тех, кто готов развиваться как продавец и наращивать свои знания по продукту.

Если нет цели продавать еще больше – какие еще мотивации могут быть у продавца?

У нас вся мотивация привязана к результату. Это базовая установка компании.

Наш результат – продать человеку то, что ему нужно, а не что-то лишь бы продать. Нет задачи продать как можно больше.

У нас есть различные исследования, в которых мы замеряем лояльность покупателей, NPS. Это измеряется в целом по сети магазинов, но складывается из показателей каждой конкретной точки.

Для нас крайне важно готовы ли нас рекомендовать покупатели своим друзьям и коллегам. Конечно, мы анализируем всю коммуникацию, которая происходит вовне. Вся информация, которой люди делятся о покупках у нас в своих блогах или соцсетях – для нас не пустой звук.

А как обстоят дела с нематериальной мотивацией? Что может заинтересовать ваших сотрудников?

Средний возраст наших сотрудников – 21 год. Что важно для этих ребят? Понятно, что для них работа должна быть интересной и творческой, где они могут самовыразиться. Им интересно соревнование. Из старых проверенных методов мы продолжаем эксплуатировать «доски почета» — сейчас мы называем их «Стены славы». Людям до сих пор очень важно в определенном образе предстать перед своими близкими или друзьями, чувствовать себя экспертом в чем-то значимом.

Мы выделяем лучших продавцов в регионе или в бренде, лучшего за период. Продавец видит рейтинги своих коллег, видит свою зарплату.

Мы сейчас внедряем решение SAP SuccessFactors, чтобы люди могли видеть уровень своих знаний и продаж и сравнивать себя с другими сотрудниками.

Но речь опять о количестве продаж, а не о их качестве?

Любое количество всегда связано с качеством. Невозможно достигнуть устойчивого развития, постоянно продавая плохо. У нас не случайные покупки. Товары, которые у нас приобретаются – это не всегда импульсивные покупки. Если вы приобретаете телефон или кроссовки – вы сначала смотрите отзывы и обзоры в сети, выбираете где купить, как получить гарантированное качественное обслуживание.

Какие еще решения у вас работают?

Мы сейчас автоматизируем все HR-процессы. Это не только подбор и адаптация, оценка персонала, и внутренняя соцсеть. Это еще и целеполагание, управление карьерой, а также управление графиками и визуализация достижений продавцов. Мы автоматизируем это все с помощью решений SAP и WFM. Для нас очень важны мобильные решения. Как я уже говорила, у нас молодая команда, для этого поколения очень важно видеть картинку, свой результат, в любой момент времени, в любом месте. Если говорить о соцсетях – у нас работает решение на базе Jam от SAP SuccessFactors. У этого продукта очень удобный интерфейс, понятный нашей аудитории, тут разработчики угадали с картинкой – она близка людям и они охотно ей пользуются. Но мы понимаем, что нельзя просто использовать соцсеть только ради общения, это не приведет ни к какому результату. Мы говорим про бизнес, поэтому считаем, что решение должно быть системным, все компоненты должны быть связаны между собой. Поэтому внедряем сразу весь комплекс решений от SAP SuccessFactors. У нас уже завершился первый этап, мы внедрили примерно половину приложений.

В первые три этапа реализации включают подбор, адаптацию и «Оценку 360 градусов». Последнее решение мы пока не использовали, потому что цикл в компании еще не закончился, это исследование мы проводим в октябре-ноябре.

И, разумеется, социальная сеть Jam очень хорошо работает. У нас в нее много всего зашито. Это и все документы, необходимые сотрудникам, и профили всех сотрудников с подробной информацией. Нам важно видеть эту информацию по всей компании, независимо от бренда – сколько времени этот сотрудник работает в компании, чем он интересуется, когда человек прошел обучение, с какой попытки сдал аттестацию и прочее.

Например, мы недавно проводили конкурс блогеров, многие сотрудники неожиданно раскрылись, как писатели, авторы очень креативных идей.

Следующим этапом мы будем внедрять целеполагание, и в июле займемся кадровым резервом. Как раз для розницы будет низкий сезон, освободятся наши тренеры и можно будет заняться управлением карьерой.

На самом деле у нас все это и раньше как-то работало, но в разрозненных системах. Например, «Оценка 360 градусов» была в Google Docs. А теперь, благодаря единой платформе SAP мы можем сразу связать результаты оценки с целеполаганием, то есть дать сотруднику не только оценку, но предложить рекомендации по развитию определенных компетенций для улучшения показателей эффективности деятельности.

Вы пропагандируете какую-то свою, специфическую корпоративную культуру?

Мне кажется, что времена, когда людей во что-то «заигрывают», уже прошли. Это крайне неэффективно. Когда мы анализировали нашу аудиторию, изучали многочисленные обзоры рейтинговых агентств, мы поняли, что вот эти все пряники, плюшки, праздники и альтернативные пятницы – не работают. Люди не хотят тратить свое время просто так, им надо привязывать его к определенному результату, видеть смысл.

У нас есть своя корпоративная культура, мы считаем ее уникальной, прежде всего потому, что у нас работает такая молодая аудитория – поколение Y и им комфортно в Inventive Retail Group.

По статистике, в прошлом году 21% людей этого поколения поменяли свою работу, а еще 60 % постоянно мониторят рынок, рассылают резюме. С этой аудиторией очень сложно работать.

Первая причина, по которой эти люди меняют свою работу – если организация не стремится стать организацией будущего с точки зрения цифровых технологий. Если у сотрудников нет доступа к привычным для них ресурсам – мобильным приложениям, гаджетам и проч. Если компания забюрократизирована, с бумажками, с массой процессов, которые не соответствуют требованиями современной организации.

Наши ценности –открытость, увлеченность, инновации, мы предлагаем людям возможность оставаться собой, и при этом быть частью большой команды. Когда мы подбираем сотрудников, мы смотрим на то, насколько им близки наши ценности, ведь от того будет зависеть их успех в компании.

Насколько вам близко понятие бирюзовой организацией? Считаете ли вы себя такими?

У меня очень позитивное отношение к этому понятию, но я не считаю что на сегодняшний день наше общество готово стать бирюзовой организацией. В нашей организации есть много элементов. Например, одна из наших ценностей – совершенство, и мы много процессов стараемся постоянно сделать лучше. В частности, мы стараемся проблемы клиента решать максимально быстро. У нас работает обратная связь, любое пожелание клиента, независимо от времени суток, должно решаться в максимально быстро, мы должны оперативно на него отреагировать. В этом смысле мы процессы не бюрократизируем, нам важнее, чтобы клиенту было комфортно с нами взаимодействовать

В нашей компании также есть и иерархия, человеку должно быть понятно, где он находится, куда дальше двигаться. Культура все-таки предполагает ограничения и правила. У нас очень много свободы, если бы мы не давали ее поколению Y, они незамедлительно ушли искать более комфортное пространство.

Мы ориентируем людей на результат, обозначаем основную цель – проблема клиента должна решаться в первую очередь. Мы хотим оставаться прибыльными, а для этого необходимо демонстрировать определенное поведение. Такая высокая планка организует людей, задает стандарт поведения и отношения к делу.

Какие качества должны быть у соискателей, чтобы стать вашими сотрудниками?

Ценности сотрудника должны совпадать с ценностями компании, тогда ему не придется ничего изображать. Он сразу станет членом команды. Если человек разделяет ценности компании – ему абсолютно комфортно в ней и нет необходимости искать более подходящее место. 


Оценка:
Нравится
Супер
Хи-хи
Нет слов!
Сочувствую
Возмутительно
Нравится
 
НравитсяВсего 3 человекa
Оценило 3 человекa 3
399 просмотров 399
Автор: KanzOboz.ru (КанцОбоз.ру)
Размещено: 1 июня 2017 года
Раздел: Новости и новинкиБизнес новости


Социальные сети
добавь себе закладку
 
Поставить свой Like
в любимых социальных сетях

Комментарии
К этому материалу пока нет комментариев, ваш будет первым.
 
Обсуждение новости
Автор: Email:
Код*:
Введите символы, указанные
на картинке справа. Обновить.
Обсуждение новости
Автор: Email:
Код*:
Введите символы, указанные
на картинке справа. Обновить.

Предыдущий материалВсе материалыСледующий материал

KanzOboz.ru (КанцОбоз.ру)

Рейтинг компании на портале: 12345 4.4 4.4 (оценило: 182 человек)
Отправить запрос в компанию

 

Какова динамика оборота вашей компании в первом полугодии 2017 к первому полугодию 2016-го?

[ Результаты ]

Голосования
Какова динамика оборота вашей компании в первом полугодии 2017 к первому полугодию 2016-го?

[ Результаты ]
Тест на знание ассортимента табличек от компании DURABLE
Из какого материала сделан корпус таблички INFO SIGN?


Канцелярский Форум

Рейтинг компаний канцпоинты

1 Рельеф-Центр 5281.08
2 Феникс+ 5226.74
3 ERICH KRAUSE 3201.50
4 ХАТБЕР-М (Hatber) 2787.10
5 Группа компаний "Самсон" 2396.70
6 Сервис Торг 2167.63
7 Компания "БиДжи" (BG) 1894.48
8 Акварель (Новокузнецк) - сеть магазинов 1874.46
9 MAPED RUS (МАПЕД РУС) 1730.89
10 Канц-Эксмо 1440.42
11 ФАРМ 1293.66
12 Канцбюро 1263.35
13 MERLION 1147.14
14 Группа Товарищей 901.51
15 Канцелярское Дело 898.28
16 DELI Group Co., Ltd 886.52
17 СИЛЬВЕРХОФ - розничная сеть 864.50
18 Скрепка Экспо Проект 836.76
19 Полотняно-Заводская Бумажная Мануфактура (ПЗБМ) 790.74
20 ЭлимКанц 789.25
Канцелярские торговые марки
ROLODEX
ROLODEX
Офисные принадлежности для систематизации и хранения карточек....
inФОРМАТ
inФОРМАТ
inФОРМАТ - это российская торговая марка качественных офисных принадлежностей...
Сибирский кедр
Сибирский кедр
Качество карандашей, проверенное временем и несколькими поколениями россиян....
Redsail
Redsail
Производство плоттера, лазерного станка, фрезерного станки...
Mag Taller
Mag Taller
Mag Taller — торговая марка школьных ранцев и рюкзаков, а также товаров для...
Спецпредложения
Notebook
Notebook
Notebook
85 РУБ
Kanz.Маркет
Наверх