Что происходит с нашим рынком сегодня — он не растет или вообще падает? Можете поделиться ощущениями, привести цифры? Дайте свой прогноз для рынка на 1 год вперед, на 5 лет?
По итогам первого полугодия 2014 года рынок однозначно упал в рублях на 5–10%, если в штуках, то ситуация ещё хуже. Тяжелейшими месяцами можно назвать март–апрель, когда потребители из-за опасений по поводу ситуации на Украине решили сократить «ненужные» расходы. Корпоративные клиенты также синхронно сократили расходы по канцелярским товарам, но это в большей степени связано со слабой экономикой России, и процесс этот начался в прошлом году. Первыми сложную ситуацию почувствовали магазины и корпоративные дилеры — они просто ближе к «конечному» спросу, потом уже — оптовики и производители. В июне ситуация улучшилась, прекратилось падение, появился рост, причем в некоторых случаях существенный, на 10–20%. Думаю, это связано с отложенным спросом. Данные базируются на статистике продаж наших партнеров в различных регионах страны, рознице, корпоративе и опте.
Надеюсь, что до конца года ситуация все же стабилизируется (при условии замораживания развития ситуации в Украине и не вовлечении в конфликт самой России напрямую). К сожалению, по итогам года рынок не вырастет в деньгах и упадет приблизительно на 5–7% в штуках (инфляция поможет).
Судя по всему, нового цикла экономического роста придется ждать до 2016 года, когда и может начаться рост рынка. В любом случае, корпоративный рынок в пятилетней перспективе ждут тяжёлые времена, давление со стороны «виртуального офиса» будет только нарастать, государство будет все больше переходить на интернет-услуги и пытаться оптимизировать численность занятых в секторе госуслуг.
Школьный рынок будет увеличиваться, так как растет количество детей, примерно на 5–7% в год в рублях, этот рост будет продолжаться как минимум пять лет.
Россия — «сетевая» страна. Какую специфику это накладывает на продажу кацтоваров?
Россия, прежде всего, огромная страна, логистически сложная. Это самая большая проблема для всех производителей — практически невозможно создать контролируемую прямую дистрибуцию по всей стране, необходимы посредники.
Сети в этом вопросе тоже не самые большие помощники — на них приходится 25% розничной торговли в стране, причем они присутствуют даже не во всех регионах. А если посмотреть канцтовары, то доля сетей составит менее 15%, так как профессиональную выкладку можно увидеть у считанных единиц. Во Франции, например, 80% розничного рынка принадлежат 5–6 сетям, там да, есть специфика.
Если сетями называть совокупность канцелярских магазинов, то тут все ещё хуже — рынок настолько фрагментарен и разделен на регионы и города, что наличие или отсутствие твоей продукции в определенной сети вообще не критично. Чисто канцелярских сетей (например, с количеством магазинов более 100) я не знаю, кроме франчайзинговой модели GrossHaus, которая пока не вышла за пределы 200 магазинов. Крупнейшая сеть сегодня — это «Новый Книжный», контролируемая компанией ЭКСМО, у которой в управлении чуть меньше 200 магазинов, при этом канцелярский ассортимент там носит явно второстепенный характер. Я сейчас говорю именно о сети, которой управляет одна команда, не важно сколько магазинов у конкретного собственника.
Потому назвать Россию «сетевой» страной именно в сегменте канцтоваров сегодня нельзя.
Кто выигрывает битву сегодня: брендированный товар или лицензированный? Как при этом чувствуют себя СТМ (все крупнейшие сетевики «ударились» в СТМ)? Что делает при этом МАПЕД?
У лицензионного товара есть слабое место — короткий жизненный цикл. Риски распределяются между всеми участниками рынка. Маржа для производителя выше, в остальных каналах соответствует марже по брендированному товару. Зачем магазину повышенные риски? Нужно пару раз «попасть» на неудачной лицензии, чтобы подходить к вопросу очень осторожно. Потому и ответ очевиден — больше, чем сегодня, доля лицензии в канцелярке не будет. Ее пик пройден.
С СТМ наоборот — это растущий сегмент, рынок активно перераспределяется в сторону «канальных» марок — все имеющие доступ к конечному потребителю (каталоги, сети, магазины, в том числе и региональные компании) максимизируют свой портфель по СТМ. Для европейских брендов это благоприятный момент — когда в канале появляется СТМ магазина, исчезают его конкуренты и для товаров с добавленными свойствами появляется больше места на полке. На развитых рынках доля СТМ не превышает 30–35%, остальное за брендами. А в России сейчас ситуация обратная: доля рынка брендов не более 30%. Процесс требует времени, но он идет. Более того, компания МАПЕД является производителем, в том числе СТМ для крупнейших компаний мира, это еще одна ниша для нас в будущем.
И все же — чего требует покупатель в России в первую очередь — низкой цены или хорошего качества?
Высокого качества за низкую цену, как всегда!
Если реально — то в первую очередь качества. Ведь никто не хочет купить дешево ради того, чтобы купить дешево. Каждый хочет купить хороший продукт за адекватные деньги. Потребитель желает, чтобы ему объяснили разницу в цене — почему, например, цветные карандаши Maped стоят 150 рублей за пачку, а не такие качественные — в 2–3 раза дешевле. За что конкретно и почему он должен заплатить разницу. Когда решается вопрос с доверием, проблема высоких цен исчезает. Что помогает возникновению доверия? — как и везде в бизнесе — реклама, образцы, демонстрации и обучения. Но! При этом стратегически, в долгосрочной перспективе, выиграет только тот, кто предложит лучший товар за те же деньги. То есть история с «мельканием» для марок, которые не контролируют качество, не готовы предлагать бескомпромиссный продукт по рыночной цене, конечна. Потребителя не обмануть — канцелярские товары не являются носителем имиджа, ими не будут пользоваться только за известную бирку. Например, в пишущих принадлежностях в России лидером (или одним из лидеров в денежном выражении) является японская компания PILOT — сравнительно дорогой, но давно известный бренд, потребитель его знает и покупает снова и снова.
Вопрос объяснения качества и обоснования цены — целиком и полностью задача производителя (держателя) бренда. Которая сама по себе очень трудная, так как государство производителей к детям не допускает, а сам товар не является приоритетным в списке покупок семьи, ведь каждая штука стоит дешево.
Ассортимент — сокращать или оптимизировать? Что делать с матрицей в 6000 товарных позиций на 50–70 квадратах, которую пытаются удержать собственники магазинов?
Безусловно, оптимизировать, особенно в сегодняшних реалиях. Есть же проверенные методы — «матрица», «правило 80/20», «АВС анализ», «планограмма», «выручка с метра/полки». Если брать магазин описанного размера, то облако постоянного спроса будет состоять максимум из 1000 артикулов, спрос на остальные позиции весьма эпизодический. Избыточное и несбалансированное предложение ведет к низкой оборачиваемости и эффективности, которую не может закрыть наценка в 100% и выше. Выбор из 60 дыроколов или 120 видов цветных карандашей в таком магазине неуместен. Нужно искать точки роста, а для этого «анализировать» покупателей и их покупки. Причем, как правило, на основании статистики уже понятны поведенческие факторы, пристрастия потребителей.
У нас есть ряд проектов с розничными операторами в разных регионах, которые делятся статистикой и прислушиваются к нашим советам. В результате при умеренном росте по сети в рамках 0–10% мы достигаем роста по выделенным категориям в 20–45% только за счет изменения предложения и выкладки в наших «родных» категориях. Да, рост достигается в моменте и далее категория растет уже не так интенсивно, но если проделать эту работу со всей матрицей, то можно добиться впечатляющих успехов.
И, конечно, постоянный поиск дополнительного ассортимента. Посмотрите, как непрофильная розница все активнее начинает работать с канцелярским продуктом. Книжные магазины уже сложно представить себе без канцтоваров, сейчас начинается бум в магазинах игрушек. Это говорит о том, что канцтовары являются важным сегментом, к которому потребители обращаются постоянно.
То есть самое главное — цикличный спрос, и если завлечь своих покупателей в магазин дополнительным ассортиментом, то можно показать существенный рост даже в текущих условиях.
Что происходит в сегментах: «супер-эконом», «эконом», «эконом+», «премиум»?
Мне привычнее деление на А-В-С сегменты. Сегодня спрос скатывается в сторону более дешевого товара С-сегмента, особенно на корпоративном рынке. В-сегмент сокращается на корпоративном рынке, но держит свои позиции в рознице (как и А-сегмент, хотя его доля минимальна). Само деление на сегменты условное, и границы сегментов постоянно растут, «благодаря» девальвации и росту себестоимости.
Самое интересное, что в оптовом сегменте перераспределение и желание идти в более дешевый сегмент гораздо более выражено, чем в рознице. Существенного движения между сегментами в наблюдаемой нами рознице нет, скорее растут доли В и А, так как всё больше операторов розничного рынка мыслят категориями среднего чека, средней маржинальности клиента и так далее.
Нулевая лояльность потребителя. Что делать? Как выиграть борьбу за покупателя на полке?
С одной стороны, это проблема, а с другой — огромные возможности. Если бы потребители были лояльны к какому-либо бренду, нам не удалось бы так быстро и эффективно развиваться.
Почему потребителя практически не интересует определенный бренд? На мой взгляд, это вопрос времени, правильной работы с рынком и адекватного предложения (как ассортимента, так и уровня цены).
Время.
Считанное количество марок присутствуют на рынке длительное время, без перерыва, с широкой региональной представленностью и адекватной качеству ценой на полке. Лидеры В и С сегментов за последние пять лет поменялись кардинально — марки лидеров (Attache, Brauberg, Berlingo, Index) выросли в разы, иногда в десятки раз, в то время как бывшие лидеры потеряли позиции. Дистрибуции по европейским маркам переходят из рук в руки, у них много дилеров, отсутствует последовательное развитие. Непрерывное присутствие дает существенный результат, например, это происходит у брендов Pilot, Fellowes, Parker, Stabilo, ErichKrause.
Работа с рынком.
Дистрибуторы, как правило, не склонны работать со 100% рынка, их интересует оборот, а, значит, только самые крупные клиенты, условные 20% рынка. Производитель всегда будет стремиться к представленности в 80%+ точках продажи, поскольку само присутствие является хорошей рекламой (знаю–доверяю). И, самое главное, контролировать выкладку, ассортимент, маркетинг напрямую, а не отдавать эти задачи на откуп оптовикам. Здесь, думаю, у всех есть огромные ресурсы для роста.
Адекватное предложение.
Как правило, все европейские товары в России становятся люксовым сегментом. Причин несколько: офисы в Москве несут большие накладные расходы на сравнительно небольшом обороте, работа через дистрибутора делает товар очень дорогим, ассортимент не адаптируется под потребности нашего рынка.
В дешевом сегменте лояльности быть не может, средний занят теми же товарами, что и дешевый сегмент, но в более качественной упаковке (все это СТМ).
Выход иностранных представительств качественно улучшает работу с рынком, потому рискну предположить, что в ближайшие 5–7 лет лояльность появится. И выиграет ее тот, кто вышел на рынок быстрее, выбрал правильных дистрибуторов и занимается развитием своего бренда у конечного покупателя, а также предлагает рынку справедливое соотношение «цены-качества» (товар, который в себестоимости на заводе стоит 10 единиц, не может стоить на полке более 100, ни при каких условиях).
Какой канал продвижения сегодня самый эффективный? Что для России не работает из «западных» методов?
В России работают те же самые инструменты, что и на Западе. Повторюсь, вопрос во времени — у нас сейчас работает то, что работало там некоторое время назад.
Пример MAPED в России показателен – используя наработки, которые использовались некоторое время назад в Западной Европе и адаптированные под локальный рынок, результаты появляются очень быстро. Рынок в России находится в стадии развития, входной барьер для новых брендов невысокий, потому как игроков много, все занимаются всем.
Если говорить про каналы продвижения, то нет самого эффективного или неэффективного. Скорее можно говорить о миксе, который принесет или не принесет результат. Нельзя раздать сотни тысяч образцов и ждать продаж или только дать рекламу по ТВ. Нужно выстраивать отношения по всей цепочке: дистрибуция — стимулирование игроков к продажам вашего ассортимента (акции, обучения, образцы, интересная наценка, наличие товара, сроки выполнения заказов и т.п.) — стимулирование потребителя (образцы, акции, реклама, пиар, адекватная цена на полке). Для нас самым важным и действенным является донесение информации о выгодах продукции Maped на фоне конкурентов. Все очень просто — уникальный качественный товар по доступной цене является гарантией успеха. Пока большинство игроков занимаются дизайном упаковки, MAPED занимается уникальностью товара по доступной цене. Что делается — десятки выставок и конференций, сотни обучений, десятки тысяч образцов каждый год по всей России.
В каких пропорциях должны делится усилия при продвижении товара (между производителем, оптовиком, продавцом)?
Мне трудно представить оптовика или продавца, которые будут целенаправленно заниматься продвижением ТМ Maped. Нет, есть у нас конечно фанаты в хорошем смысле этого слова, но они не определяют развитие. Производитель на 100% должен заниматься продвижением своего бренда, другого нет и быть не может. Если при этом есть помощь со стороны оптовика — только легче, главное, чтобы не мешали.
Активность в сети Интернет. Кто должен поддерживать данную активность — производитель или продавец?
Интернет — очень интересный и перспективный инструмент. Все-таки доступ к интернету имеют практически все наши потенциальные потребители, потому активность в сети однозначно играет важную роль.
Вся активность должна идти от производителя. Но можно получить большую синергию, используя ресурсы своего партнера, который и об акции заявит, и победителей на сайте объявит. Понятно, что присутствие на полке в максимальном количестве магазинов ведет к увеличению узнаваемости. Интернет сегодня является дополнительным каналом, и чем больше наш товар представлен в различных интернет-магазинах, выделяется активностью, тем лучше идут продажи. Причем именно в розничных магазинах, а не в интернете, где продажи минимальные.
Об идее создать собственный интернет-магазин, например, mapedshop.ru и продавать напрямую с большой маржой думали?
У нас не было идеи создать сайт для прямых продаж, мы скорее хотим сделать некий эталон, который даст толчок всей онлайн торговле товаров под брендом Maped.
Сайт, где можно будет получить исчерпывающую информацию о товаре, идею ценности и цены товара, возможность увидеть полный ассортимент бренда. Инструмент, сделанный по последним трендам, адаптированный под поисковые системы. Объективно, доля интернета в продажах сегодня, за исключением небольшого ряда категорий, мизерная. Потребители идут в сеть за информацией, или как принято сегодня говорить, контентом.
К тому же мы как крупный производитель не можем себе позволить работать с мелкими заказами, это должен делать логистический оператор.
Для меня, кстати, тема оказалась очень интересной, это совершенно другие механизмы взаимодействия, правила игры, практически параллельный мир.
Где найти хорошего продавца и как его удержать?
Их не надо искать, их нужно растить. Те, кто пришел со своей базой, уйдут дальше. И лучше сделать работу продавца максимально технологичной (описать бизнес процесс), минимизировать влияние на продажи (например, перевести обслуживание в интернет). Удерживают продавца союз денег и дополнительные плюсы работы в компании — известность, коллектив, стиль руководства, социальные блага.
Что сделать, чтобы наш рынок развивался цивилизованно или это утопия?
Наш рынок развивается очень цивилизованно. Практически отсутствуют административный ресурс и скандалы/конфликты. Это вообще один из самых конкурентно чистых, емких рынков в России. Те, кто инвестирует в технологии (КОМУС, РЕЛЬЕФ, САМСОН и другие) системно выжимают с рынка конкурентов и растут на падающем рынке. Локальные игроки, которые смогли создать имя на своей территории и захватить существенную долю рынка, не позволяют федеральным компаниям развернуться. В большей степени эти компании находятся в Сибири и на Дальнем Востоке и работают в рознице. Однако подавляющее большинство региональных оптовых компаний теряют рынок, их выживают федеральные компании, которые инвестируют огромные для рынка деньги в логистику. Только за последний год те же КОМУС, САМСОН и РЕЛЬЕФ ввели в эксплуатацию логистические комплексы площадью в десятки тысяч метров каждый, что определит их эффективность (стоимость обработки операций в будущих периодах) на годы вперёд.
Приход иностранных брендов в Россию напрямую будет стимулировать более точное выстраивание рынка, а их с каждым годом становится все больше.
Потому получается складная картинка: производитель — крупный оптовик (или его отсутствие) — розница/корпоративный поставщик, всё как везде.
Какие пожелания выскажете себе и своим коллегам?
Каждый день работать эффективнее, чем вчера: наш рынок больше никогда не будет расти как в прошлом.
