Актуальный разговор с Григорием Цукерманом, владельцем челябинской компании «Канцбюро» и обладателем сети филиалов.

Г.Ц. Есть у Андрея Деменьтьева замечательное стихотворение, там есть такие строчки:

Никогда, никогда ни о чем не жалейте!
Поздно начали Вы, или рано ушли.
Кто-то пусть гениально играет на флейте,
Но ведь песни берет он из Вашей души...

Никогда, никогда ни о чем не жалейте.
Ни потерянных дней, ни сгоревшей любви.
Пусть другой гениально играет на флейте,
Но еще гениальнее слушали Вы!

Г.Ц. Нет, это к вопросу жалеете или не жалеете. Бесполезно жалеть. Точка не возврата уже пройдена. Обратной дороги нет. Если ставить вопрос купил бы я сейчас эти филиалы, ответ однозначный: НЕТ НЕ КУПИЛ!

Г.Ц. С ними, наверное, все, что могло произойти, все произошло. Мы практически все круги ада прошли. И смену практически 90% сотрудников, и переезды офисов и складов.

Г.Ц. У меня было два своих и в ПроБюро мы купили подразделения в Уфе, Волгограде, Ярославле, Ростове и Казани с дополнительным офисом в Чебоксарах.

Г.Ц. Практически везде. Хотя в Уфе, у нас единственный директор остался, который был в ПроБюро.

Г.Ц. По разному, от 25 до 45 чел, это включая офисных и складских работников.

Г.Ц. Это отдельное юридическое лицо с офисом и работающей компьютерной сетью. Это склад с плохо сбалансированными остатками. Это сотрудники и клиентская база. По сути, это маленькие компании, у которых были собственные клиенты, работающие в разных каналах сбыта

Г.Ц. Нам пришлось менять существовавшую систему мотивации и подстраивать ее под привычную для нас, систему мотивации центрального офиса. Та эффективность, которую мы требовали от сотрудников, она не совпадала с той мотивацией, и той системой требований, которые были в ПроБюро. Хуже она или лучше, это уже другой вопрос. Но, если люди ушли, значит, для них эта система была хуже, чем та, которая была раньше. Плюс, конечно же, у ПроБюро была другая доходность, в связи с тем, что они всё таки продавали свои бренды Proff и Boom и соответственно их система доходности позволяла при том же обороте иметь больший доход. Мы затачивали сотрудников на резкий рост оборота, как следствие на рост дохода. У нас не получалась прибыль при том обороте, который был в ПроБюро, поэтому люди не выдерживали нагрузки и давления центрального офиса, а может просто привыкли к большей самостоятельности?! Мы устанавливали тотальный финансовый контроль филиалов, контроль в учете и отчетности. Трудный был этап. Корпоративная культура совершенно другая. Мы старались интегрировать новых людей в свою корпоративную культуру, посылали своих сотрудников для работы в филиалах.

Г.Ц. Кто сопротивлялся тот ушел. Активные тренды были и по перекупке наших сотрудников конкурентами. Конкуренты знали, что ситуация у нас сложная, одни уже передали дела, другие их еще не приняли. В этот момент можно активно переманивать сотрудников. В Казани практически весь состав был перекуплен.

Г.Ц. Группой Товарищей. Весь коллектив ушел практически в первые месяцы работы. Была еще такая ситуация, работники параллельно получали зарплату и у нас и в другой компании. Я с таким цинизмом столкнулся, ни кому не пожелаю. Конечно, это принесло мне огромный жизненный опыт, а за опыт, как известно, сколько не плати, не переплатишь.

Г.Ц. Желание бросить было. Но это же не игра в домино. Нельзя сказать не получается и все бросить. Это люди, это деньги. Очень большие деньги. Кстати ликвидация филиала тоже дорогое удовольствие. Для себя, внутри, я выработал один путь. Надо достигать положительного результата! Чего бы это не стоило! Мы не такие дураки. И наша управленческая команда не дураки, и люди в филиалах хорошие. Много умных, заинтересованных не равнодушных.
Я только что приехал из Уфы и Казани. Сейчас в филиалах работают замечательные люди. Плохих, просто не осталось. У всех есть желание и горят глаза. Это тоже заряжает тебя ответной положительной энергией. Приятно осознавать, что люди в тебя верят. Значит надо продолжать работать, чего-то достигать, чего-то делать. Более того, я сейчас по прошествии двух лет, абсолютно понимаю, как и что будет развиваться дальше. Какая норма рентабельности и какой ожидаемый потенциал роста. У меня нет иллюзий, что мы все сейчас в два раза вырастим. Я могу объективно спрогнозировать 2012 год. Я понимаю, что во многом, результат следующего года зависит от головной компании. Многое зависит от команды, которая находится головном офисе, многое от меня лично.

Г.Ц. Если формулировать проще, эта покупка принесла прибыль или не принесла?
На данный момент нет. Пока минус. Но с перспективой выхода из этой ситуации, как минимум с компенсацией тех убытков, которые понесла компания. Тренд сейчас положительный и часть филиалов уже в прибыли.

Г.Ц. Да, однозначно.

Г.Ц. Я думаю, что любая такая покупка, это плановые убытки на протяжении минимум двух лет.

Г.Ц. Проще было бы не открывать и не покупать. При таком раскладе я был бы сейчас «в шоколаде». Беда не в том, что мы на столько глупы, что не умеем управлять. Беда в эффекте масштаба. Иными словами, когда мы бы развивались открывая филиал в Екатеринбурге, потом в Тюмени, потом еще в Уфе или в Перми, мы бы делали это поэтапно. По одному филиалу в пол года - это не так тяжело и с финансовой и с моральной точки зрения. А тут надо платить аренду, надо платить зарплату, и это не разовые платежи. Я думаю беда в том, что я пожадничал, подумал что мне хватит своих знаний, умений, навыков быстро в течение года вывести всех на рентабельность и наладить с филиалами такие отношения, при которых не нужно будет уделять им огромного кол-ва времени. Но просчитался...

Г.Ц. Абсолютно! Это подарок судьбы! Гениальная сделка! Те убытки, которые бы они понесли, если бы закрывали эти филиалы, были бы колоссальны.

Г.Ц. Если говорить с долгосрочным горизонтом планирования, то многое зависти от ситуации на рынке, а рынок сильно меняется.
Я уже давно об этом говорю. Мы все не осознаем, насколько в умирающем рынке мы находимся. Количество пользователей канцелярских товаров стремительно сокращается. Пока еще живо поколение, которое умеет писать ручками на бумажках, этому поколению, в любом случае, больше 30 лет. Эти люди своих детей к этому приучают и они как-то еще этим пользуются. Ты сейчас любого спроси, книжный рынок загибается. Там кошмар. Сейчас входят в детородный возраст другое поколение, которому 20-25. Это уже другие люди, они родились в совсем другом мире, в другой стране. Это поколение потребляет канцелярские товары но все меньше и меньше. Пришла эра электроники, отношение к канцелярским товарам меняется. Уже нет тех жестких требований в начальном образовании, в институтах уже мало кто пишет ручками. Я с грустью смотрю на пятилетнюю перспективу. Электронные дневники это уже реальность. Объемы падения по дневникам уже 30 - 40 % - это реальность. Писать все предметы в одной тетради - это реальность. Планшетники, это реальность. Скорость внедрения новых технологий невероятная, остановить это невозможно. Интернет это реальность, электронные книги это тоже реальность. Все это жутко. Поэтому могу загадывать только на год. В 2012 году мы никаких филиалов закрывать не будем, даст бог еще и откроем. Управлять мы ими, теперь уже научились. Что их 8, что их 9, что их 12, принципиальной разницы уже нет. Система отчетности, информирования, коммуникаций отлажена. Требования инфраструктурные, кадровые, финансовые очевидны. Схемы все юридические понятны. Теперь вопрос оборотных средств. Есть средства, вкладываешься в товарные запасы, начинаешь продавать. Потребители и целевая аудитория тоже понятны. Я думаю, что не надо каких-то супер задач на 2012 год. Задача минимум простая. Выйти в плюс в этом проекте, если рассматривать покупку филиалов, как проект. Искать другие ниши и пути развития, поскольку оптовой торговле осталось жить буквально два - три сезона. Мы видим, что происходит с сетями. Они вытесняют мелких ЧПшников, а перепродавцы в регионах рассчитывают, в большей степени, на этих ЧПшников. Если у владельцев небольших магазинов и торговых точек на рынках и в торговых центрах, нет определенной фишки, эксклюзивного товара, которой можно продавать в прикассовой зоне, им будет очень сложно, они умрут. Кризис неплатежей в отрасли очень серьезный. Он еще аукнется. Будут и не возвраты и суды, все с этим столкнуться. Ты послушай что говорят в кулуарах и курилках. У производителей огромные товарные остатки, которые остались после сезона.

Наша задача сейчас простая. Пройти 2012 год, в плюсе и параллельно искать новую нишу.

Г.Ц. Можно найти определенный ход в существующей отрасли, мы его нащупываем. Может быть новая отрасль с теми же потребителями которые есть сейчас, но с сохранением каналов дистрибуции.

Г.Ц. Радует большое количество красивых девушек. Не знаю, как на других рынках, но на канцелярском рынке меня это всегда радовало. Это неиссякаемый источник для творчества, для хорошего настроения и душевного подъема.

Г.Ц. Пожалуйста.