Круглый стол

Александр Смирнов: Первое слово за нашим круглым столом хотелось бы предоставить патриарху канцелярского рынка России Григорию Радзинскому.

Григорий Радзинский: Конечно, приятно слышать в свой адрес наименование «патриарх», неприятно лишь то, что с годами моего пребывания на рынке мои собственные годы тоже увеличиваются. Я думаю, что есть компании, которые существуют и дольше.
Нарисовать портрет идеального дистрибьютора/поставщика по совокупности критериев довольно сложно. Но когда компания правильно выбирает партнера, вопрос «плохо платит или хорошо платит», как правило, не встает. Практически всех своих дистрибьюторов мы называем партнерами. А партнерские отношения подраз умевают взаимовыгодное сотрудничество. Есть покупатели, которые сегодня купили, завтра ушли, нет никакой постоянной связи. Соответственно, кого-то мы ставим в ранг партнеров, а кого-то нет.
Что для нас является критерием хорошего партнера? Платит он вовремя или нет, это уже вопрос последующий, мы иногда даже помогаем партнерам, находящимся в затруднительном финансовом положении. Главное, чтобы компания четко понимала свое место на рынке и чего она хочет. Потому что некоторые занимаются канцтоварами просто потому, что надо чем-то заниматься. Сегодня выгодно – занимаемся. Завтра невыгодно – свернулись. И в регионах, и в Москве есть масса компаний, которые то уходят с рынка, то снова появляются. Если компания имеет цели и знает, как их достигать, – это для нас сигнал о том, что с этой фирмой мы можем попытаться построить партнерские взаимоотношения. Желательно, конечно, выбирать партнеров покрупней, потому что когда работаешь с небольшими предприятиями, они начинают друг с другом конкурировать и не дают друг другу зарабатывать, а это отражается и на
нас. Поэтому мы всегда рассматриваем в качестве потенциальных партнеров более крупные компании – желательно, чтобы они имели от 10 до 15% рынка в регионе и собственную недвижимость. За 19-летнюю практику у нас были клиенты, которые продавали огромные объемы, а когда приходилось все считать, оказывалось, что у них минусовые балансы, кто-то из поставщиков это обнаруживал, прекращал поставки, и тут же все сыпалось. Поэтому если у компании есть недвижимость, это означает, что она умеет зарабатывать деньги, и это нормальный игрок на рынке. Надежность платежеспособности партнера проверяется уже по ходу работы, здесь мы действуем проще: у нас есть договорные условия, и если в срок поставка не оплачена, мы приостанавливаем отгрузки до возвращения определенной нормы. И у нас не было ни одного прецедента, чтобы кто-то из-за этого перестал с нами работать. На мой взгляд – то ли это кризис сказался, то ли еще какая-то причина, – но люди стали относиться к оплатам более дисциплинированно. Вот такой портрет в красках. Но еще раз повторюсь: я не считаю своих покупателей дистрибьюторами, для нас они все партнеры.

Резюме Александра Смирнова: Я в затруднении. Естественно, я хотел бы дать слово тем, кого называют за этим столом дистрибьюторами, так как практически у всех, кто сидит слева от меня, есть недвижимость. Поэтому придется предоставить слово самой красивой – единственной женщине за нашим столом со стороны дистрибьюторов.

Татьяна Воротникова: По предыдущему выступлению я поняла, что мы идеальные дистрибьюторы. Теперь поговорим про идеального поставщика. Мне лично нравятся те поставщики, которые никогда не говорят слова «нет», которые всегда находят взаимовыгодные решения и практически всегда идут мне навстречу. Мне нравятся те поставщики, которые рекламируют свой товар, имеют хороший маркетинговый бюджет, всегда своевременно отгружают товар, дают справедливую цену (я не говорю сейчас о низкой цене), предлагают тот товар, который продается без особых усилий с моей стороны; поставщики, которые имеют хороший вкус, отбирают хороший, нужный и модный товар. Поставщики, которые возвращают неликвиды, поставщики, которые дают длительную отсрочку, а лучше – дают товар на реализацию. Поставщики, которые выстраивают дилерскую сеть или, по крайней мере, не имеют филиала на моей территории и гарантируют, что не будут его иметь. И последнее: мне нравятся те поставщики, которые проводят конференции и круглые столы где-нибудь на Средиземноморье.Резюме Александра Смирнова: Мы поняли, что если идеальные дистрибьюторы за этим столом есть, то идеальных поставщиков нет в принципе. Сейчас послушаем мужской взгляд на проблему.Лирическое отступление от Евгения Кожевникова: Я сегодня утром вспоминал, как все начиналось у нас в Новокузнецке. Это был 1991 год, начало предпринимательства. Тогда не было ни поставщиков, ни дистрибьюторов, все считали себе предпринимателями, а некоторые – бандитами. Встречаются два предпринимателя. Один другому говорит: купи состав угля. Второй: почем? Первый: сто долларов за тонну. Договорились, сделку отметили. Один пошел искать состав угля, а другой деньги на этот уголь. Через неделю всех троих привезли вперед ногами на кладбище (третьим был тот, кто их познакомил). Такие в те годы были отношения. Взаимоотношения сегодня в принципе очень просты: у поставщика должен быть хороший нужный товар, который можно продать, заработав на этом деньги. А покупатель должен знать, куда этот товар деть, как на этом заработать, у него должны быть деньги, и он эти деньги должен отдать. Нет денег – не бери товар. Нет товара – не продавай его, потому что некоторые до сих пор выписывают счета на то, чего нет. А другие не покупают, а берут бесплатно.

Езат Аргун: Все-таки надо стремиться к идеалу. Хотя идеальное почти всегда недостижимо. Критерии идеального поставщика: это обеспечение потребителя необходимым товаром в необходимом объеме должного качества по конкурентоспособным ценам в нужные сроки. Надо продавать товары, отвечающие актуальным потребностям потребителя, – новые и популярные продукты, современные дизайны и прочее. Полный набор сервисных услуг, быстрота и качество обработки заказов, а также их доставка для всех типов клиентов: от крупных региональных дистрибьюторов до небольших магазинов. Чтобы выполнение этих задач происходило, необходимо иметь развитую и современную инфраструктуру, квалифицированный персонал, финансовую сбалансированность и контролируемость.
Дистрибьютор, в свою очередь, должен суметь потребить эти услуги и транслировать их своим покупателям на столь же высоком уровне.

Екатерина Пак: Мне кажется, что портрет идеального поставщика и идеального дистрибьютора – это дискуссия из разряда «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным». Выступление Татьяны было как раз в этом ключе. Учитывая, что фирма «Апекс» является идеальным дистрибьютором, то, действительно, ни одни из нас не является идеальным поставщиком. Две точки пересечения интересов, которые я вижу, и которые вызывают наибольшее количество дискуссий, лежат в зоне сервиса со стороны поставщика и в зоне регулярности, аккуратности платежеспособности со стороны дистрибьютора. Сервис со стороны поставщика может включать много вещей: в том числе, маркетинг, логистику и своевременные поставки, набор товаров, ассортимент, структурированное ценообразование и т. д. От наших партнеров мы, конечно, ожидаем взвешенного подхода к продвижению нашего ассортимента. Чтобы не брали просто так, а вдумчиво относились к этому вопросу, потому что поставщики, завозя новый ассортимент, всегда хотят распространить его как можно шире для того, чтобы получить статистику и понять, востребован этот товар рынком или нет. А дистрибьюторы зачастую, пользуясь льготными или мягкими условиями поставщика, берут больше, чем могут продать, или заранее знают, что не собираются за это платить. Такие случаи тоже бывают. Или берут сразу много товара на хороших условиях для того, чтобы приобрести ту самую пресловутую недвижимость.

Евгений Жуков: Здесь находятся не поставщики и дистрибьюторы, а с точки зрения экономических терминов, с одной стороны за этим столом сидят дистрибьюторы и вендоры, а с другой – дилеры. Итак, в результате обсуждения мы поняли, что идеальный покупатель в регионах – это покупатель с долей рынка 10-15%. Мы пришли к тому, что показатель эффективности – это наличие недвижимости. Хорошие дистрибьюторы (они же вендоры) должны быть добрыми, богатыми, справедливыми, с большими рекламными бюджетами, уникальными товарами, эстетами, кредиторами, любителями Средиземноморья и крайне аккуратными с продажами угля. Теперь это все можно обсудить в режиме круглого стола.Аркадий Костенко: Сегодня рынок меняется, приходится работать над издержками, все требуют конкурентоспособных цен, приходится платить налоги – расставаться с деньгами. Для большинства основным критерием является самая низкая цена. Но если взять производителя, основная масса издержек заключается в товарных остатках на складе, рисках по реализации этого товара. Я, со своей стороны, вижу идеальные взаимоотношения так, как они существуют на данный момент в развитых странах. Поставщик должен предоставить конкурентоспособный продуманный товар. Дистрибьютор должен проанализировать, сформировать предварительный заказ, который он рассчитывает продать. Поставщик выполняет этот заказ. Дистрибьютор оплачивает его согласно договоренности. В этом случае мы выступаем как партнеры, и никаких проблем не может быть ни у дистрибьютора, ни у поставщика товара, потому что все движется по плану.

Григорий Цукерман: Высказываясь по теме «Идеальный поставщик и идеальный дистрибьютор», я хочу назвать конкретные компании: «Гамма» и СТАММ в этом году нанесли мне ущерб, недопоставив продукцию на огромные суммы. Для меня работа идеального поставщика – это выполнение согласованных заказов в первую очередь. Конечно, при этом с меня надо вовремя попросить денег. Я не всегда сразу заплачу, но рано или поздно все равно отдам.Вопрос из зала: Я представляю ульяновскую компанию. Со многими из присутствующих здесь поставщиков мы работали. Можно много говорить о том, что кто-то недопоставляет товар, кто-то плохо оплачивает. Да, из этого складываются наши основные отношения с поставщиками. Но сейчас у нас возникает вопрос конкуренции. Когда компания «Рельеф-Центр» входит в наш регион и начинает продавать нашим покупателям, тогда я, например, не могу дать и получить хорошую цену на бумагу, продавая пачку по 105 рублей и зарабатывая на этом копейки. И получается, что даже канцтовары я не могу продать по хорошей цене, потому что та же самая компания «Рельеф», компании «Канцторг», «Самсон», ФАРМ и другие обеспечивают мне нездоровую конкуренцию. Обсуждение взаимоотношений поставщиков и дилеров нужно начинать с этого. Если вы говорите, что мы ваши покупатели, тогда не лезьте на наш рынок. Здесь вопрос не цены, а выживания. Нас элементарно пытаются выжить с рынка.Резюме Александра Смирнова: Я думаю, это хороший вопрос для начала нашей следующей сессии «Нужно ли формально прописывать взаимоотношения поставщиков и дистрибьюторов».

Алексей Платонов: У поставщиков нет до конца продуманной дистрибьюторской политики, стратегии, не понятно, кто чей клиент. Когда мы приходим к новому поставщику и спрашиваем о том, с кем он работает и нужны ли мы ему вообще, нам отвечают: «Да, нужны, мы работаем с крупными федеральными компаниями, это наша стратегия». А в процессе работы выясняется, что его клиентами являемся не только мы, но и наши клиенты. Поставщик говорит: «Как же, он же мне платит...» Так делают практически все поставщики, которые не имеют понятных клиентских рамок. В первую очередь, приступая к работе с любым поставщиком, надо спросить: «А кто твой клиент?» Иначе получается хаос, когда все продают всем. Если говорить про нас и про нашу политику в 40 регионах, куда мы возим, мы этого не скрываем. Может быть, вам надо просто поискать других клиентов? Например, в корпоративе, в котором мы в вашем регионе не работаем. Может быть, стоит поменять стратегию? Да, все должно быть формализовано, все должно быть прописано. Основные вещи понятны: сервис, поставки, штрафы. Для того чтобы как-то оздоравливать рынок, поставщики должны думать о рекомендованных ценах, как у своих покупателей, так и в рознице.Евгений Жуков: Формализация отношений для региональных компаний – это вопрос гарантированного зарабатывания денег. Я говорю только за тех поставщиков, которые есть у меня. Из всех партнеров, которые существуют у нас на сегодняшний день, мы можем гарантированно зарабатывать деньги (и это прописано контрактными обязательствами) с компаниями «Офис-Премьер» и «Ебазар». В наших контрактах есть ограничение наценки, есть минимальный уровень зарабатывания денег, который мы можем себе позволить. Есть санкции за нарушения, но есть и гарантии для меня. Право выбора – покупать у «Рельефа» или нет – это ваше право. Вы сами должны выбирать поставщика. Работайте с теми, кто вас устраивает, с теми, кто дает вам возможность зарабатывать, жестко конкурируйте с теми, кто отбирает ваш хлеб. За свой хлеб нужно бороться. Вырабатывайте уникальный ассортимент. А сопли и слюни никто воспринимать не будет, особенно дистрибьюторы и вендоры.Артем Дулькин: Все прописывается в договоре. Я убедился на собственном опыте: в этом мире абсолютно никто никому ничего не должен. Ключевое слово взаимодействия – выгода. Если выгодно работать, значит, партнерские отношения наладятся и будут продолжаться. Вот и все.Александр Смирнов: Понятно, что мы живем уже не по «пацанским» понятиям девяностых, а подписываем договоры, где в большей или меньшей степени отражено, как мы будем разводиться.Вопрос из зала, Ирина Коптева (производственная фирма «Степ», г. Коломна): Два года назад мы являлись поставщиками кожгалантереи в фирму «Группа Товарищей». По договоренности, мелкие фирмы, которые к нам обращались, мы отправляли к ним. Нам это было удобно. Год назад мне сказали, что мы со своей продукцией не вписываемся в ассортиментную матрицу «Группы Товарищей». Когда мы отгружали в «Группу Товарищей» большие партии, это была одна цена на товар, когда мы начинаем грузить по мелким фирмам, это совершенно другая цена. Что делать производителям с этими мелкими фирмами? Сначала нас как поставщиков заставляют работать с крупными фирмами и больше никому не продавать в городах их влияния, мы идем на это, все складываем в одну корзину, а потом нам говорят, что мы больше не нужны, и мы остаемся у разбитого корыта. Это констатация факта. При этом мы идеальные поставщики: никогда не нарушали условий поставки, ровно отгружали ассортимент, невзирая на свои проблемы, а когда нам задерживали выплаты, всегда находили общий язык. Мы шли навстречу и отказывались от мелких фирм, как нас просили, чтобы отгружать через крупные. Это для производителей немаловажный фактор, мы несем определенные риски.Александр Смирнов: Отвечаю вам как поставщик: не кладите все яйца в одну корзину. Вопрос из зала, Игорь Бондаренко, «Юнимаркет»: Здесь прозвучало, что один из критериев идеального поставщика – большие маркетинговые бюджеты… Мы в свое время были для «Апекса» идеальными поставщиками: был самый большой маркетинговый бюджет, полный склад, отсрочка, нормальный товар и… самые низкие коммерческие результаты. В то же время Евгений Кожевников не требовал маркетингового бюджета и показывал очень хорошие результаты. У меня вопрос к дилерам: говорят, кризис закончился, рынок развивается и стал современным. Насколько сейчас региональный дилер готов запрашивать, получать и осваивать с высоким коэффициентом продвижения товара маркетинговые бюджеты? Наш опыт упирается в то, что чем больше маркетинговые бюджеты, тем ниже коммерческий результат. И еще один вопрос: про планирование. Сейчас дилеры не готовы давать заказы, за которые они отвечают, то есть не могут гарантировать, что выкупят их полном объеме. Как много таких дилеров, которые готовы прогнозировать свою деятельность на квартал, на год вперед?Татьяна Воротникова: У меня такое ощущение, что вы меня с кем-то путаете. Я точно помню о размещении порядка десяти артикулов Assistant, стоимость этого маркетингового бюджета была максимум 200-300 долларов. Не больше. Во-вторых, Assistant у нас не пошел, и мы взяли вашего конкурента Brilliant. Я хочу, чтобы здесь приводили адекватные цифры. Маркетинговые средства выделяются скудно. Вот с Александром Шестаковым мне приятно работать, у него товар, денег много дает, приезжает, говорит: «Все, что хочешь…»Резюме Александра Смирнова: Мы уже поняли, что размеры идеального маркетингового бюджета у москвичей и регионалов несколько различаются, а на рынке появился «Хоттабыч»-Шестаков, который все делает и ничего за это не просит.Вопрос из зала, Валерий Тиков, НПФ «Армада», г. Астрахань: Я думаю, что производитель не сможет спланировать производство и остатки на своих складах, пока не будет четкого понимания того, что он хочет получить в регионах. Если он хочет иметь 5% рынка, а в регионе всего 500 тыс. или 1 млн. населения, существует определенный лимит потребления товара, и больше он туда никак не продаст. Если он хочет увеличить процент, не просто продавать товар и ждать, когда он продастся, то надо менять подход к продажам в этом регионе. Если в регионе у вас есть свой представитель, а вы прикладываете много усилий, чтобы развивать свой бренд, только тогда он будет продаваться. Предприниматель будет заниматься вашим товаром только тогда, когда будет на нем зарабатывать, в противном случае он от вас уйдет. Поставщик для меня – не просто тот, кто производит товар, а тот, кто изучает рынок, чтобы понять, что и сколько нужно на этом локальном рынке. Я предлагаю каждому поставщику создать в регионах своих представителей. Я согласен, что любому здесь мешают те, кто закупают у того же поставщика и везут в тот же регион. Я предлагаю заключать со мной договор на эксклюзивных условиях. Тогда я отказываюсь от всех остальных поставщиков и занимаюсь только вами, вытесняя с моего рынка ваших конкурентов. Надо работать по продвижению брендов методом развития их в регионах. Когда у одной компании много брендов, она толком не развивает ни один из них.Александр Смирнов: Будем считать это первым выступлением следующей сессии, которая посвящена итогам кризисных лет в опте. Мы услышали первое предложение всем поставщикам и производителям создать в регионах эксклюзивных дистрибьюторов и продвигать товар через них.

Аркадий Костенко: Наша компания к этому пока не готова. Те темпы развития, те способы конкуренции на рынке, которые существуют, этому не благоприятствуют. Сейчас меньше, прежде – в большей степени, но долгое время основной способ конкуренции заключался в том, кто больше сворует налогов. Это были огромные риски. Может быть, через несколько лет осуществить ваше предложение и будет возможно. Но опять же: каким образом можно отдать эксклюзив в каком-то регионе, если единицы дистрибьюторов могут предоставить реальный план продаж и показать реальные результаты. Все-таки нашему рынку мало лет, он еще не устаканился. Идут территориальные распределения, войны. Об эксклюзиве в регионах говорить рано.

Евгений Чавров: В 2002 году открылась такая тенденция: книжники зашли на канцелярский рынок и начали учить работать. Там, где появились книжники, появились отсрочки на два и три месяца. И в результате весь канцелярский рынок начал работать по отсрочке платежа. Произошел просто обвал рынка: товар раздавался как угодно, кому угодно и в каких угодно объемах, причем без каких-либо гарантий. Эта тенденция сейчас породила тупик: что делать дальше? Если говорить об эксклюзивных правах: есть компании, которые в больших долгах, и есть компании, которые могут работать. И что делать в этом случае производителю? Производитель на втором и третьем этапе будет предлагать свой товар без каких-либо условий – главное его продать. Сегодня есть товар на эксклюзивных условиях, а завтра вам просто не поставят товар: и что дальше? Здесь можно много дискутировать. Но кризис показал многое: тот, кто умеет зарабатывать, тот остался, а тот, кто умеет выпрашивать, тот просто подставил кого-то.Виктор Желваков: Кризис научил строительные фирмы, которые наиболее пострадали, работать дальше. Они создали свои ассоциации. Если ты не состоишь в ассоциации, ты не имеешь права строить. На канцелярском рынке пока такая ситуация еще не создалась. Производители и дилеры заключают договоры, все обзавелись юристами и какой-то компромисс находят. Для того чтобы выиграть тендер, необходимо заплатить залог в полмиллиона только за участие в торгах – так защищаются от ненадежных фирм. Но, тем не менее, на рынке все равно находятся случайные люди. Поэтому я считаю, что у нас созрела ситуация, чтобы поговорить о создании ассоциации, которая могла бы защитить нас друг от друга, от покупателей и от недобросовестных перепродавцов, которые пользуются ситуацией.Екатерина Пак: Я сначала выскажусь по поводу создания эксклюзивного представительства в том или ином регионе. Компания «Бюрократ» тоже этого не планирует по причинам, выше уже озвученным. Но мы стараемся очень внимательно и вдумчиво подходить к нашей ценовой политике. То есть мы структурируем наше ценовое предложение для партнеров разных уровней в зависимости от их объемов. Этим мы стараемся защищать своих партнеров от ценовой конкуренции и не продаем их клиентам дешевле, чем они могут продать сами. Есть ситуации разного характера, когда, например, основной партнер в регионе длительное время не может не только оплатить товар, но и брать следующий. Соответственно, если соблюдать правило эксклюзивности ценового предложения, то мы останемся со складскими остатками. А останавливать производство или запускать его снова из-за того, что кто-то вовремя не платит (а такая ситуация в последнее время складывалась очень часто, и особенно с самыми крупными и надежными партнерами), мы не можем. Нельзя сбрасывать со счетов еще и тот факт, что рынок у нас не очень большой, и мы все друг друга знаем, находимся в личных отношениях. Очень хочется пойти навстречу своему покупателю, который переживает временные финансовые трудности, это часть партнерства. И мы идем на такие меры. Но все равно это коммерция, и мы должны продавать. Если как дистрибьюторы мы можем регулировать поток: покупать меньше, если спрос упал, то с производством не так все быстро и однозначно. К вопросу об ассоциации. Ассоциация на рынке существовала и называлась АПКАТ. Она включала порядка 70 компаний, из них 54 официальных члена. Эта ассоциация была достаточно представительна и могла решать рыночные задачи глобального характера. Сегодня количество членов АПКОР ограничивается количеством ее учредителей. Потому что прошлый опыт плачевного окончания действия ассоциации надолго отбил охоту вступать в ассоциативное движение активной работой и физическим присутствием, и финансовым вкладом в том числе. В последние годы мне приходилось слышать много упреков по поводу того, что мы ничего не делаем: не идем в правительство, не говорим, что надо уменьшать таможенные пошлины и так далее. Когда АПКОР пытался собрать что-то наподобие круглых столов, даже организовал мероприятия с участием представителей государственных органов, никто из участников рынка, заявлявшихся на эти мероприятия в устной беседе, не пришел, а те, кто пришел, не стали ничего делать, просто сидели и молчали. Ассоциативное движение только тогда будет эффективным, когда будет включать в себя энергичных, инициативных участников рынка. Хочу сказать, что ассоциация до сих пор открыта для новых членов, новых идей.Езат Аргун: Возвращаясь к теме преодоления кризиса, хочу сказать, что вариантов существует достаточно много. Могу поделиться одним из них. По мнению психологов, для преодоления депрессивного состояния во время кризиса люди не только склонны в увеличенных количествах потреблять алкоголь, табак, шоколад и прочие антидепрессанты. У них возрастает потребность к творчеству. Это мы заметили на своих собственных продажах. Мы видим один из выходов из кризисной ситуации в увеличении предложения товаров для творчества. Эту группа товаров в данный момент весьма интересна для продажи.Вопрос из зала, Михаил Дедов, «Тетрапром»: На компьютерном рынке существует ассоциация АПКИТ, там ставятся точные вопросы и обсуждаются конкретные должники. Когда поднимаются и решаются конкретные проблемы, это притягивает в ассоциацию новых участников. И, если позволите, вопрос к президиуму. У всех поставщиков есть торговые марки, и мы все знаем, что они как минимум из Германии или из Австрии. Это борьба с кризисом, когда на товаре не написано, что он сделан в Китае? Это пережитки, недоразвитый рынок? Есть ли проблемы у розничных сетей с реализацией такого товара?Аркадий Костенко: Последние года три я не помню, чтобы кто-то стеснялся писать на своем товаре, что он произведен в Китае. Другой вопрос, что этот товар произведен под контролем… Австрия, Германия – они стоят на контроле…Езат Аргун: «Группа Товарищей» постепенно включает в новые этикетки страну реального происхождения. Прежде указывались просто владельцы торговых марок. Я думаю, что никто из здесь сидящих проблем с этим не испытывал. В последнее время надпись «произведено в Китае» уже не является отпугивающим фактором для конечного покупателя.Александр Смирнов: В том законе, где требуется 8 пунктов на русском языке, написано, что надо писать производителя или дистрибьютора, поэтому это дает просторы для творчества. Поверьте мне, как достаточно крупному поставщику всех известных сетей в России: они могут потребовать наклейку, кто им конкретно привез товар, но не импортера или «сделано в Китае». На других рынках точно так же китайские товары камуфлируются под немецкие названия.Михаил Дедов: Одной из компаний компьютерного рынка антимонопольным комитетом за это был назначен штраф в полмиллиона. Розничные сети компьютерной направленности это требуют.Александр Смирнов: На канцелярском рынке все не так жестко.

Евгений Кожевников: При реализации товара в рознице первый двигатель – это реклама. Кто вкладывается в рекламу, получает отдачу. Тот, кто не хочет вкладываться в рекламу, идет по другому пути: пишет «made in Germany», и здесь тоже учитывается психология потребителя. Написали: «made in Germany» – и продажи стали больше, и не надо вкладываться в рекламу.Татьяна Воротникова: У меня такое ощущение, что как позиционируется торговая марка местным оператором, так она и читается потребителем. Где-то лучшая ручка Pilot, а где-то – Zebra, а где-то лучшая ручка – ErichKrause.

Александр Смирнов: Мы переходим к следующему вопросу. В связи с тем, что большие сети, как продуктовые, так и книжные, имеют тенденцию двигаться в регионы, у многих региональных дистрибьюторов сезон начал исчезать. И, по сути говоря, опт начал отмирать. Хотелось бы спросить мнения участников: выживут ли чистые оптовики или им надо двигаться в корпоративку и розницу?Евгений Жуков: 90% наших продаж сконцентрировано в b2b, 10% наших продаж сконцентрировано в рознице. Считаю, что со временем, если уважаемый мной В. В. Путин выполнит все обещанное (вы, должно быть, слышали новый тренд, что построят все дороги и решат все логистические проблемы), то, наверное, в среднесрочной перспективе опт должен умереть. А как оно будет на самом деле – это вопрос… Россия – страна уникальная, мы можем не только опт придумать. У нас же система дистрибуции зачастую выстраивается из 10 посредников, мы даем откаты. Но мое мнение, что в среднесрочной перспективе такая опция как региональный опт исчезнет.Григорий Цукерман: У меня опт составляет порядка 80% от всего оборота, если считать с филиалами, а если без филиалов – то 70%. Один вопрос сегодняшней дискуссии вытекает из другого, и все равно мы снова и снова возвращаемся к портрету идеального поставщика и идеального дистрибьютора. И правильно говорил Алексей Платонов про управление каналами дистрибуции. Судьба оптовика зависит и от вендоров, и от производителей, и от грамотного построения системы дистрибуции. Если я строю свою сеть на определенных условиях, у меня есть дилеры, которые покрывают определенные территории, и я требую от них определенной доли рынка, то в этом случае судьба оптовика понятна: он концентрируется на брендах, которые предоставляют ему зону наибольшего благоприятствования. Идеальный поставщик дает ему отсрочку в соответствии с оборачиваемостью его товара и сезонностью, выполняет заказы, согласованные с идеальным покупателем, который в свою очередь дает эти заказы под цикл производства. Соответственно, если мы размещаем заказы в Китае, он дает их за четыре месяца или за шесть; если производитель, например, «Хатбер», я думаю, ему заказы можно давать и за три, и за два месяца. То есть идеальный покупатель дает заказы, идеальный поставщик эти заказы выполняет, управляет каналами дистрибуции – значит, не бежит за рублем, и не продает клиентам покупателя (как это делал СТАММ в свое время) с той же скидкой или с разницей в 0,5%, когда мы набираем товара на 25 миллионов рублей, а клиент – на 500 тысяч в год. Соответственно, вопрос, выживут ли оптовики, упирается в построение рынка. И если поставщики будут идеальными и будут выполнять свои функции, то есть производить правильные товары с хорошими потребительскими свойствами, а дистрибьюторы будут заниматься своим делом, которое постепенно концентрируется в области сервиса и логистики (потому что я не верю, что все вопросы у нас решатся в среднесрочной перспективе и все дороги будут построены), думаю, что функция регионального логистического дистрибьютора будет оставаться актуальной серьезное время. Оптовики, выстроившие правильные отношения с поставщиками, имеют все перспективы для того, чтобы существовать в нашей необъятной родине.Григорий Радзинский: Нужно просто найти друг друга, тогда и кризис не страшен.Алексей Платонов: Я бы все равно констатировал тот факт, что чистых оптовиков в принципе уже не осталось. Все мы в большинстве своем имеем либо корпоративный отдел, либо розничную сеть, кто-то имеет свои собственные бренды. Импортеры зависят от тех брендов, которые поставляют. Все брендодержатели, которые хотели войти в Россию, уже вошли, другие определились со своими дистрибьюторами и вряд ли в скором времени здесь объявятся. Я думаю, что модель рынка, которая есть на данный момент, просуществует еще долго.Евгений Жуков: Понятно, что импорт и дистрибуция останутся. Но речь в данном случае идет о региональном опте. Выживет ли он.Алексей Платонов: Это вопрос стратегии развития региональной фирмы. Я почти уверен, что большинство из присутствующих здесь никуда не денется с рынка, просто определится со своей стратегией развития. Этот вопрос не настолько фатален, как кажется.Екатерина Пак: Исходя из базы «Бюрократа», чистых оптовиков уже по пальцам можно пересчитать, и то они все либо бумажники, либо работают на этот рынок. Все остальные, кто пережил кризис, как правило, имеют три канала сбыта: и опт, и розницу, и корпоратив. Более того, у нас, как всегда, происходит подмена: когда мы говорим о b2b бизнесе, мы зачастую имеем в виду совершенно разные и противоречащие друг другу понятия. Многие считают себя оптовиками, но при этом играют в тендерах и поставляют корпоратив. Если определяться с чистым оптом, то, по-моему, региональный оптовик в чистом виде, не имеющий других каналов сбыта, точно не жизнеспособен. Те оптовики, которые вырастают, как правило, переходят в иное качество: становятся федеральными операторами.Александр Смирнов: А что по этому поводу может сказать «Самсон»? Есть в зале представители «Самсона»? Ну, не хотите – не надо… Тогда перейдем к следующему вопросу, который вызывает огромное количество споров и дискуссий на рынке. Это образование торгово-закупочных групп, которых, с одной стороны, поставщики очень любят, с другой – не всегда… С одной стороны, члены ТЗГ пользуются преимуществами, с другой – возникает вопрос ответственности. Я думаю, что первое слово мы дадим Олегу Николаевичу Самарину.

Григорий Радзинский: Мы не являемся членами ТЗГ, и нам это ни к чему. Как идея в чистом виде, возможно, это что-то хорошее. Но практика доказывает обратное. Покажите мне компанию, которая, вступив в ТЗГ, куда-то взлетела. Взлетают только те, кто организует ТЗГ и просто используют других, вот и все. Обманутых, правда, нет. Те, кто вступили в ТЗГ, тоже обманывают тех, кто ее учредил: когда захотим, вступим, когда захотим, выйдем. Если компания может двигаться, она двигается, а если нет, то никакие ТЗГ ей не помогут… «Машина для отжима низких цен»?.. Возможно, но хреновая… Потому что когда есть хороший товар (не важно кто продает), если он конкурентоспособен, то не через эту машину, так через другую продастся. Поэтому я не знаю, кто из крупных поставщиков так уж сильно поджался с ценами. Как уже здесь говорилось, все яйца в одну корзину никто складывать не будет. Особенно крупные игроки, имеющие большой опыт работы на рынке. Да, для каких-то мелких производителей, возможно, ТЗГ является двигателем, но ТЗГ может выступать как двигателем, так и «задвигателем» обратно. Представьте себе: кто-то подписывается с компанией ФАРМ на эксклюзив, а завтра компания ФАРМ нашла лучше… ТЗГ – это просто некий способ обратить на себя внимание, кого-то попользовать, зарезервировать какие-то регионы, но в большей степени это простое запугивание и использование чужих ресурсов для личных целей какой-либо компании. Потому что у любой ТЗГ есть учредитель, и вряд ли он борется за благосостояние членов.Аркадий Костенко: Не так много лет мы живем в свободной стране, в которой можно делать бизнес. Не наигрались еще в самостоятельность, поэтому каждый хочет иметь свой угол – пусть небольшой, но свой. Рано или поздно мы все должны будем понять, что консолидация неизбежна. Если на такой территории, как Россия, будет больше пяти или десяти федеральных игроков, нас сожрут западные компании, которые придут со своей логистикой, со своими отлаженными системами управления. А мы будем играть в самостоятельность. Это один из вариантов. Каждому создавать свою логистику, когда десять оптовиков пойдут в одну сторону и будут отгружаться в одном городе, только на разных улицах, это тоже, наверное, не совсем правильно. Рано или поздно мы поймем, что своей свободой надо жертвовать, надо куда-то вливаться. Консолидация, на мой взгляд, неизбежна. ТЗГ должны перерасти в нормальные юридические лица, которые будут охранять интересы определенного круга – не только покупателей, но и поставщиков, производителей.Алексей Платонов: ТЗГ в канцелярском бизнесе есть во всем мире. И такие крупнейшие компании как Staples входят в определенные ТЗГ, соответственно, тоже получают от этого какие-то преференции. Ведущие мировые ТЗГ имеют огромные обороты и существуют на всех континентах более 10 лет – поэтому, наверное, ТЗГ нужны и в России. Дают ли ТЗГ дополнительные продажи? Я уверен, что дают всем, просто кому-то больше, а кому-то меньше. Есть поставщики, которые заключают договоры с ТЗГ и получают сразу огромное количество покупателей. Те, у кого дистрибуция вита лучше, получают меньше, то есть маленькие получают много, а большие мало.Екатерина Пак: «Бюрократ» работал практически со всеми ТЗГ на рынке. Могу поделиться нашим опытом. Существует несколько типов торгово-закупочных групп. Например, есть ТЗГ, которые состоят только из тех компаний, с которыми мы и раньше уже работали. Эти компании объединились в одну группу и заявили, что теперь мы должны продавать им товары в тех же объемах по более низкой цене. При этом ТЗГ не несет никакой ответственности за платежеспособность своих членов: «дайте нам цену лучше, но при этом, если кто-то из наших членов не платит вам, решайте вопрос сами». Такая ситуация складывается практически со всеми ТЗГ. Крайне мало случаев, когда учредители ТЗГ тем или иным образом ручаются за своих участников. Вернее, в нашей практике такой случай был один, когда «Сити Офис Групп» ручался за тех, кто не платит, и компенсировал «Бюрократу» потерянные деньги, когда возникала непредвиденная ситуация. Мы всегда просим от учредителей некое поручительство за компанию, которая с нашей точки зрения вызывает большие вопросы по поводу своей платежеспособности. АРД давал нам такое поручительство за одного из своих членов, который много лет являлся неплательщиком «Бюрократа», но только после долгой дискуссии. Получив такое поручительство, мы решили, что будем работать с этой компанией. Если в группу объединяются компании, которые не были нашими клиентами по тем или иным причинам, то для нас это безусловный плюс при работе с ТЗГ. И еще одна большая задача учредителей: ответственность за обязательство каждого члена брать согласованный ассортимент.

Зал, Александр Шестаков, «Сити Офис Групп»: Я одним из первых пришел в канцелярский бизнес и могу сказать одно: ответственность бизнеса – это зарабатывание денег. ТЗГ действительно существуют везде. «Сити» – это некий единый каталог, и каждому члену организации приходится чем-то жертвовать, переходя на эту единую матрицу. Конечно, в процессе жизнедеятельности организации кто-то в нее вступал, кто-то выходил. Это естественный процесс, естественное развитие событие. Мы, наверное, все уже через себя пропустили, поэтому у нас есть много примеров. Один из примеров: самарская компания, о которой говорила Екатерина, и которая не выполнила свои обязательства перед целым рядом присутствующих здесь организаций. Досадный, обидный вопрос. Я считаю, что по большому счету надо чаще обращаться к закону, там все прописано. Все тривиально и примитивно. Выгодно или не выгодно? Это каждый поставщик решает для себя сам, но с точки зрения поставщика я скажу, что мне было бы выгодно работать с ТЗГ. И вообще, с крупными организациями. Здесь уже звучало, что выгоднее отдать партию товара в одни руки. Это вопрос бизнеса. А сегодняшний разговор, наверное, частично спровоцирован тем, что жизнь идет и развитие продолжается. В свое время мы все со страхом ждали прихода Metro, но Metro пришел, работает и занимается своим делом, а мы своим. «Рельеф-Центр» когда-то был покупателем, сегодня он продавец. Компания предоставляет новые услуги, развивается и может ущемить чьи-то интересы. Компания создает филиал – конечно, это кого-то заденет. ТЗГ есть, будет, и здесь каждый определяет для себя, на что готов и на что не готов.Александр Смирнов: Сегодня Александр Шестаков был краток как никогда. Ни разу не слышал его выступления меньше 40 минут.

Сергей Долгов: К словам господина Шестакова хотел бы добавить следующее. Если помните, на рынке присутствовала Ольга Никулина. Ее, наверное, можно по праву считать мамой российских торгово-закупочных групп, я чуть не стал папой. Мы разошлись во мнениях из-за того, что российские ТЗГ все-таки в большей степени рассчитывают на дешевую закупку. А я считаю, что ТЗГ должна заниматься хорошими дорогими продажами. На этом и разошлись.Александр Смирнов: Спасибо, Сергей, мы очень рады, что ты вовремя предохранился. Хотелось бы услышать участников ТЗГ, которые не являются ее учредителями. Есть такие в зале? Расскажите о том, что вы получили, вступив в ТЗГ. Если желающих высказаться нет, в таком случае мы будем считать, что с ТЗГ мы более или менее разобрались, не найдя консенсуса. Понятно, что вопрос слишком диаметральный для поставщиков и членов групп, чтобы найти какие-то общие пути прямо сейчас. Теперь предлагаю вам высказывать любые идеи и комментарии. Мы сегодня уже слышали предложение о создании эксклюзивных представителей в каждом регионе. Может быть, у кого-то есть более радикальные идеи? Шамиль, я думаю, ты хотел что-то сказать.Зал, Шамиль Габдрахманов, «Уфабумторг»: На самом деле не хотел. Сижу и рассуждаю: мне кажется, скромных людей не бывает, просто есть люди, которым нечем хвалиться. Я все-таки в некотором смысле учредитель ТЗГ, нам есть чем хвалиться. И я ощущаю несомненную пользу от торгово-закупочных групп. Люди, которые с нами находятся, с рынка никуда не ушли, они по-прежнему в системе, по-прежнему здесь. И хотя они не встают сейчас и не расхваливают себя, им тоже есть чем хвалиться.Александр Смирнов: Практически никто не исчез с рынка в кризис, все так или иначе выжили. Неужели нечем поделиться? Мне, например, любопытно, спросить Сергея Игнатьева, как он в кризис продавал Sherpa?

Зал, Сергей Игнатьев, «Дюрабль»:  Sherpa продавалась нормально. В отличие от кризиса 98-го года, компания вышла из кризиса 2009 года с нулем. Я имею в виду то, что ни одна компания на сегодняшний день нам не должна ни копейки. Вот таких партнеров надо иметь каждому поставщику. А Sherpa…  Я уже говорил, что она продавалась, продается и будет продаваться, потому что аналогов просто-напросто нет.

Евгений Жуков: О каком выходе из кризиса мы сейчас говорим? Разве конечные потребители увеличили бюджеты в 2010 году? Кризис затянется в лучшем случае еще на полтора года. Нет ни одного конечного клиента, который за последние два года увеличил бы собственные объемы затрат на приобретение канцелярских товаров. Компании, которые сейчас хорошо себя чувствуют, – это просто сильные компании. Просто произошло перераспределение рынка. Повалилось «ПроБюро» в секторе b2b, соответственно пришли другие компании и заняли ее долю – «Комус», «Прагматик». Посмотрите на макроэкономические показатели. Выход из кризиса – это когда люди начинают больше тратить. Что, зарплаты у сотрудников выросли, у вас доходы сильно возросли?

Александр Смирнов: Как обстоит с этим дело в Омске?

Виктор Желваков: Если оценивать летние месяцы в корпоративе, то в июне был ноль, июль-август – уже прирост от 10 до20%. Сейчас мы предпринимаем все усилия. Последние летние месяцы – первые ласточки, возвестившие, что на корпоративном рынке начался рост. Так как банки у нас, как и по всей России, начали давать кредитные средства, строительные компании будут работать и станут нашими клиентами. И сами банки тоже потребляют канцтовары.

Григорий Цукерман: Я согласен с Евгением Жуковым. Мы из кризиса не только не вышли, а, возможно, еще больше в нем погрязли. Потому что не видим каких-то системных изменений. По моим продажам во всех регионах я могу сказать, что корпоративные бюджеты не увеличились, и если есть прирост, то только за счет увеличения числа потребителей или за счет расширения линейки, которую мы продаем. Мы подключаем к продаже офисные кресла, вентиляторы – и у нас, конечно, увеличиваются объемы. Но это вовсе не означает, что потребление на одного сотрудника увеличилось. По моим наблюдениям, потребление в сезон в этом году тоже не самое лучшее. Причем мы сравниваем 2010 год, о котором говорят, что он растет, с 2009-м годом, и я не вижу ни по своей рознице (которая у меня тоже есть в качестве эксперимента), ни по корпоративным, ни по оптовым продажам, ни по опросу тех, кто работает в рознице, чтобы в этом году в сезон был значительный прирост потребления в расчете на одного школьника. Есть явное смещение еще глубже в эконом-сегмент и еще большее расслоение тех, кто продолжает позволять себе покупать премиум-товары, а это 5-7% населения страны. Средний сегмент все ниже сдвигается в сторону эконом-сегмента. Я согласен с коллегами, что еще рано говорить о выходе из кризиса. Все изменится. Крупные операторы будут расти за счет смерти маленьких. Я с большим уважением отношусь к героическим подвигам сопротивления маленькой компании в Ульяновске «Рельефу», но думаю, что сопротивление бесполезно.

Евгений Кожевников: У нас бизнес в основном розничный – 26 магазинов. В кризис мы жили хорошо: за два года открыли 9 новых магазинов и у двух расширили площадь. Розница составляет наши основные продажи. Другая часть – это продажи корпоративным клиентам, которые выросли, я думаю, за счет того, что мы сами стали лучше работать – сохранили тех клиентов, которые были, и нашли новых. Мы следим за показателями потребления. Поскольку у нас в год отбивается по кассовым аппаратам около 800 тысяч чеков, мы видим, что покупают. Конечно, люди стали относиться к своим деньгам более ответственно. Они хотят такое же, но подешевле, или за те же деньги, но получше качеством. В конце концов, покупают тот товар, к которому привыкли. А покупаемый товар относится к средней ценовой категории. Дешевый мы в последние годы не продавали. Школьников стало меньше. Мы за этим 15 лет следим. 15 лет назад первоклассников было 96 тысяч, в этом году 42 тысячи.

Евгений Жуков: Статистика по стране говорит о том, что в этом году в школу пошло на 10% меньше детей, чем в прошлом.

Евгений Кожевников: За последние годы рождаемость в нашем регионе снизилась. Езат говорил, что надо водку заменить на пластилин. У нас эту группа товаров тоже очень сильно растет, потому что когда кризис начался, началась безработица, люди стали больше времени проводить дома, заниматься с детьми, лепили, рисовали. Все это продолжается и сейчас. Товары для творчества составляют очень большую долю в продажах.

Евгений Чавров: У нас в Томске реализация товаров в рознице увеличилась процентов на 11, мы вышли на этот результат только за счет того, что расширили ассортимент товарных групп. Как и сказал Григорий Цукерман, выход только одни – либо добавлять другие товарные группы, либо менять ценовую сегментацию ассортиментной матрицы.

Татьяна Воротникова: Мы работаем в корпоративе и в рознице. Во время кризиса розница у нас выросла, корпоратив уменьшился. Сейчас, в сезон, корпоратив у нас растет, я думаю, за счет того, что на рынке произошло перераспределение, и мелкие компании теряют своих корпоративных клиентов. Закрыл свой склад на нашей территории «Офис Спб». Так что, мы с оптимизмом смотрим в будущее.

Евгений Жуков: Есть мнение, что перераспределение на рынке происходит не только за счет «съедания» или «убийства» маленьких компаний. «Авантрейд» в этом году выходит на показатели 2008 года. Мы добавили мощные товарные группы: бытовую технику, например. У нас в этом году были великолепные продажи по кондиционерам. Но мы делали статистику, опрос 550 клиентов. Ни один клиент не увеличил свои бюджето-затраты. Продолжают сокращать бюджеты и федеральные компании. И еще один из моментов: убивая маленьких, не стоит забывать о том, что у больших тоже бывают проблемы. Из Южного федерального округа ушла компания «ПроБюро», и пока мы не видим там в новом формате «Канцбюро», купившую филиалы «ПроБюро». Было перераспределение долей рынка. У многих компаний – наших конкурентов сейчас есть финансовые проблемы, и эти проблемы должны будут решаться в октябре-ноябре. Если в Омске банки дают деньги, то в ЮФО только под недвижимость, а недвижимость есть не у всех, и не все хотят закладывать свои квартиры. Средний и малый бизнес сегодня в России не кредитуется. Поднимите руку, кому дали кредиты в этом году? Подо что дают? Под недвижимость?! Каким образом мы собираемся конкурировать с западными компаниями, если они кредитуются под 6-5% годовых, а мы кредитуемся в лучшем случае от 15-20% и под залог отдаем свои дома, квартиры и офисы!

Из зала, Ирина Коптева: Сбербанк дает сегодня кредиты, другое дело – под какой процент: от 15 до 22%, поэтому совершенно нет смысла их брать. Кредиты есть, но они не выгодны.

Александр Смирнов: Давайте дадим слово тому, кому дали кредит.

Из зала, Славик Галстян, производственная компания ДПС, г. Долгопрудный: Много я здесь слышал про долги. На Востоке есть такая притча: если бедный пьет, он алкоголик, если состоятельный пьет, он гуляка. Если мелкая фирма не платит, мы про нее везде пишем, если крупная фирма не платит, мы молчим… Что касается кредитов, мне кажется, не надо стесняться, надо ходить, обивать все пороги. Фирма ДПС в прошлом году увеличила свои обороты. Мы получили от правительства Московской области компенсации выплаченных процентов, в этом году смогли добиться от Сбербанка ставки 15% под товары на складе. С 1995 года наша фирма не меняла ни название, ни юридический адрес, и как мы были на рынке, так и остались. То есть чем больше постоянных показателей, тем больше доверяют.

Из зала, Валерий Тиков: Я должен не согласиться с Евгением Жуковым. Кредиты дают. Причем в Астрахани наперебой. Мы устроили конкурс, и Сбербанк выиграл конкурс под товарный кредит. Процент получился 15, хотя сейчас возможно взять еще меньший. А поводу преодоления кризиса согласен с теми, кто выступал, с тем, что надо искать новые сегменты рынка, новые товары, как мы это уже делали. Мы раньше не занимались мебелью, а сейчас нашли поставщиков. В Астрахани мы являемся одной из крупных компаний. И наша мегацель: стать крупным дистрибьютором и предоставлять максимальный сервис, как для производителя товаров, так и для конечного потребителя.

Александр Смирнов: Мы только что выслушали ситуацию в различных регионах России. И, кроме как из Самары, особого позитива не услышали. А как это все видится с федерального уровня? Послушаем, как борется с кризисом компания «Бюрократ».

Екатерина Пак: За последний год тесного сотрудничества отдела продаж со службой безопасности был достигнут самый высокий уровень развития. Объясню: наша служба безопасности – это не отдел пыток и расстрелов, а юристы, которые следят за соблюдением договора и платежных обязательств, а также авторизуют предоставление отсрочек, товарных кредитов и так далее. Если и раньше можно было сказать, что канцелярский рынок довольно вольно относился к понятию «количество дней отсрочки платежа» (где 15 дней, там и все 30), то за последний год ситуация сложилась очень тяжелая, и я не могу сказать, что она улучшается. Сейчас, видимо, у многих наступают сроки перекредитовок, гарантийные письма со словами «ожидаем перекредитовку в банке» валятся к нам в ежедневном режиме. Что касается пресловутой недвижимости, которой все обладают, она уже заложена и перезаложена. Мы оцениваем ситуацию как тревожную. Если маленькая фирма не платит, и она должник, то с большой фирмой договариваются… К сожалению, это так, потому что богатая фирма, вернее большая компания, – это большой риск, в нее уже вложены большие деньги, у нее большие товарные запасы, и с ней надо договариваться и зачастую продолжать поставки, чтобы оборачиваемостью фирмы закрывать дебиторскую задолженность. Положительный пример у нас был с Григорием Цукерманом: он резко расширился за счет приобретения филиалов и, естественно, настроить эту структуру (товарный запас и товарную матрицу, учитывая регионы) было непросто. Не обошлось без различных перекосов. Я хотела бы призвать всех при возникновении трудностей вступать в переговорный процесс и обсуждать, какими способами можно выйти из затруднительного финансового положения, которое не всегда является диагнозом. Пример с Цукерманом как раз показателен: когда мы начали общаться, все было очень печально, сейчас ситуация очень здоровая, и все хорошо развивается благодаря плотному обсуждению и сотрудничеству. Многие же пользуются другим способом: не могу заплатить – никому не скажу, буду брать у другого поставщика. Это деструктивно влияет на бизнес. И если мы не пишем на каждом углу, кто является нашим должником, то между собой (то есть с другими операторами рынка) мы все-таки это обсуждаем. Иллюзия думать что, если компания должна кому-то одному, другие об этом не узнают. Поэтому призываю обсуждать ситуацию заранее, а не тогда, когда сделать уже ничего нельзя. А что касается товарного ассортимента и перехода из одного ценового сегмента в другой, то действительно такой тренд есть. Не в последнюю очередь он связан с тем, что у конечных покупателей очень сильно сократились бюджеты, и из пресловутой шкурки вместо одной шапки шьют десять. Понятно, что можно пофилософствовать на эту тему и сказать, что если ты купишь плохой карандаш, он быстро сломается. Но мало кто может позволить себе новые закупки. Многие из наших должников просели именно из-за невыплат за товар, поставленный под тендеры государственных организаций. Это тоже тренд на сегодня.

Александр Смирнов: Позволю себе комментарий в качестве участника рынка. Как многие знают, мы продаем детские ранцы, которые в рознице стоят от 5-ти до 7-ми тысяч рублей. 2010 год был самым успешным годом за всю нашу историю – больше 2008-го, причем намного. Значит, кто-то еще остался с деньгами.

Езат Аргун: Я думаю, что для нас кризис был не самым плохим периодом. Наверное, в первую очередь за счет правильно выбранного ассортимента, который нас очень сильно поддержал. Кризис в «Группе Товарищей» был в первую очередь из-за того, что в 2009 году не хватало необходимого ассортимента. Но мы сдела-ли правильный выбор, и в 2010 году востребованный ассортимент обеспечивали в нужных объемах. Для нашей компании 2010 год гораздо лучше даже 2008-го года. Я считаю, что наш ассортимент очень подходит для преодоления кризиса.

Григорий Радзинский: Я думаю, что дело не в ассортименте. Просто, как уже говорилось, один из игроков, «ПроБюро», освободил достаточно большую долю рынка, и произошло перераспределение. Плюс у «Группы Товарищей» оказались деньги, на которые можно было купить товар. У нас такая же ситуация, в прошлом году не ожидали большого спроса – меньше купили, в этом больше купили – больше продали. У кого есть финансы, ресурсы, те в выигрыше. Конечно, у регионалов их меньше. Кредиты сейчас дают. У нас со Сбербанком кредитная история 12 лет без единого дня задержки. Они сами к нам приезжают и уговаривают взять еще. Просто нужно научиться считать деньги. Идеальный партнер – это тот, кто умеет считать деньги, свои и чужие. Зачастую покупают много, а продадут или нет, сами не знают. В этом случае, понятно, ничего не получится. Что касается перераспределения рынка, то оно будет происходить время от времени. Появится кто-то новый … Лет 5 назад никто особо не знал «РельефЦентр», а сейчас его знают все.

Алексей Платонов: За эти два года мы выросли быстрее всех – может быть, потому, что позже пришли, злее всех на рынке… Долго обсуждался вопрос, выживет ли опт, хотел бы к этому добавить: конечно, опт будет, в том или ином виде, потому что производители, особенно крупные, никогда сами не довезут свои товары до полок. Другое дело, что каждый должен спросить: а сколько игроков останется и буду ли я на этом рынке? Потому что наверняка участников будет гораздо меньше, чем сегодня. Это горькая правда. В опте два вариант – либо становиться очень большим, либо заниматься корпоративом. В кризис, когда объемы офисной продукции падали, государственные офисы переходили на тендерные закупки и начала падать цена, ряд компаний, занимающихся офисным ассортиментом, начали терять объемы. И, может быть, из-за этого в отношении бумаги на офисном рынке сложилась ситуация с фатально низкой маржой. Для чего в таком случае участвовать в тендерах? Этот рынок надо каким-то образом оздоравливать, потому что это путь в никуда.

Аркадий Костенко: Хотелось бы сказать кризису огромное спасибо. По крайней мере, основные игроки нашего рынка начали задумываться о наценках. Четыре года назад всем было абсолютно все равно, зарабатывается что либо на бумаге или нет. Вспоминается горестная осень 2008 года, когда стало страшно, и все занялись оптимизацией. К чему это привело в итоге? Для всех, кто хотел работать, то есть для всех ведущих операторов, 2009 год был самым доходным. Финансовая дисциплина 2009-10 гг. блестящая, такого не было никогда. Кризис – это время, когда можно что-то изменить. Наша компания, благодаря, возможно, тому же кризису, благодаря тем, с кем мы работали, смогла приобрести дорогую машину за 1,5 млн. евро, дополнительно сейчас устанавливаем еще одну дорогую тетрадную машину. Мы стабилизировались, мы научились считать деньги. Кризис много кому помог, поэтому кризисы должны быть.

Григорий Радзинский: Не в обиду «Рельефу» будет сказано, но одним из ценовых провокаторов по бумаге стал именно он. Это была просто демонстрация своей силы. А теперь хочется зарабатывать... Но другие игроки тоже не хотят отдавать своей доли рынка, поэтому никакого снижения цен на бумагу не ждите.

Александр Смирнов: Я хотел бы к этомудобавить, что лет 10-12 назад все ругались на «ПроБюро» за то, что эта компания «уронила» цены. А потом встречаемся мы с «ПроБюро» и слышим: «что-то все очень дешево, пора поднимать цены, пора зарабатывать». Прошло 10 лет. Так что, все повторяется… За эти несколько часов, которые мы наконец провели вместе, мы поняли одно: идеальных поставщиков не существует. С другой стороны, дистрибьюторы все идеальные, все с недвижимостью. При этом у всех дистрибьюторов кризис не кончился, потому что бюджетов нет. А у неидеальных поставщиков все в шоколаде. Загадка российского рынка… На этой оптимистической ноте, в надежде, что шоколад перейдет и на региональных дилеров, я всем вам желаю всяческих успехов и побольше прибыли. Наценивайте, господа, наценивайте!